デイトンのヒューズ工場は、最も速い作業員ではなく最も遅い作業員の生産量で職長に報酬を支払っていた

0.0005インチ。試そうとする候補者は十分にいた。問題は、彼らが作業現場に足を踏み入れた後に起きたことだった。機械を一度も見たことのない新入社員は、機械を初めて目にした瞬間に恐怖で凍りつき、工場長のチャールズ・カーペンターは、最も真面目な採用者たちが作業を試みるどころか、打ちのめされて泣き出すのを目の当たりにした。

当時の標準的な対処法——記事では造船業を目に見える失敗例として挙げている——は、未経験者をそのまま生産ラインに投入し、近くにいる誰かから学ばせる、いわゆる「泳げるか沈むか」方式だった。ここでは二重に失敗した。集団の総生産量に基づいて報酬を得る職長には、遅い作業員や怯えた作業員を指導して生産時間を失うよりも、単純に解雇する強い動機があった。また、残留した未訓練の採用者は隣人の悪い習慣を身につけ、不良品率を押し上げた。

女性指導員による分離訓練で「私には絶対できない」という思い込みを覆し、職長には集団平均に基づく報酬を支払うことで、遅い学習者を解雇するのではなく指導するようにした。

女性がすでに機械を操作しているのを見ることで、指導が始まる前に「私には絶対できない」という信念が覆される。

職長への報酬を集団平均に基づくことで、苦戦している作業員は職長自身のボーナスを押し下げるため、その作業員を指導して引き上げることが報酬を増やす最短の道となる。

落ち着いた訓練生のほうが、インセンティブを与えられた職長にとって速やかに一人前にするのが容易であるため、二つの改善策は相乗効果を生む。

職長から解雇権を取り除くことで、安易な選別排除という選択肢がなくなり、苦戦している作業員と向き合わざるを得なくなる。

有能な採用者が威圧感から辞めてしまう場合には、恐怖の引き金と監督者のインセンティブ構造を同時に修正すべきであり、単に訓練を増やすだけでは不十分である。

56点の公差を持つアルミニウム製ヒューズ本体の作業において、1916年1月に1時間平均8個を生産していた31人の女性が、訓練部門の開設から4週間以内に1時間25個以上に増加し、パイプラインが成熟すると1時間55個以上に達した——ほぼ7倍の伸びである。約2,000人の組立部門では、工場の上限を見積もるために雇われた2社の独立した工学系企業が、2交代制で1日15,000個の完成ヒューズと算出したが、訓練を受けた女性組立工は1交代制で1日38,000個に達し、外部の専門家が工場全体で生産可能と考えた量の2倍以上であった。