Dayton-Zündkerzenwerk zahlte Vorarbeitern nach der Leistung der langsamsten Arbeiterin, nicht der schnellsten

0005 Zoll. Kandidatinnen, die es versuchen wollten, gab es reichlich. Das Problem war, was geschah, sobald sie die Werkhalle betraten: Neue Arbeitskräfte, die noch nie eine Maschine gesehen hatten, erstarrten vor Schreck beim ersten Anblick einer solchen, und der Betriebsleiter Charles Carpenter sah zu, wie die eifrigsten Angeworbenen zusammenbrachen und weinten, statt die Arbeit zu versuchen.

Die damals übliche Abhilfe – der Artikel nennt den Schiffbau als sichtbaren Misserfolgsfall – bestand darin, unerfahrene Kräfte direkt an die Linie zu stellen und sie von wem auch immer in der Nähe lernen zu lassen, nach dem Prinzip Schwimmen oder Untergehen. Hier scheiterte sie doppelt: Vorarbeiter, die nach der Gesamtleistung ihrer Gruppe bezahlt wurden, hatten jeden Anreiz, eine langsame oder verängstigte Arbeiterin einfach zu entlassen, statt Produktionszeit für ihre Anleitung zu verlieren, und ungeschulte Angeworbene, die blieben, übernahmen die schlechten Gewohnheiten ihrer Nachbarinnen und trieben die Ausschussquoten in die Höhe.

Getrennte Ausbildung mit Frauen als Ausbilderinnen, um den Glauben „Das könnte ich nie“ zu widerlegen, und Bezahlung der Vorarbeiter nach dem Gruppendurchschnitt, damit sie langsam Lernende anleiteten, statt sie zu entlassen.

Zu sehen, wie eine Frau die Maschine bereits bedient, widerlegt den Glauben „Das könnte ich nie“, bevor die Unterweisung beginnt.

Die Bezahlung der Vorarbeiter nach dem Gruppendurchschnitt führt dazu, dass eine Leistungsschwache ihren eigenen Bonus drückt, sodass ihre Anleitung zum schnellsten Weg zu höherer Bezahlung wird.

Eine ruhigere Auszubildende ist für einen motivierten Vorarbeiter leichter auf Tempo zu bringen, sodass sich die beiden Maßnahmen gegenseitig verstärken.

Der Entzug der Entlassungsbefugnis des Vorarbeiters beseitigt die einfache Aussortierungsoption und zwingt ihn, sich mit der Leistungsschwachen auseinanderzusetzen.

Wenn fähige Angeworbene aus Einschüchterung kündigen, müssen der Auslöser der Angst und die Anreizstruktur der Vorgesetzten gemeinsam behoben werden, nicht nur zusätzliche Schulung hinzugefügt werden.

Bei einem Arbeitsgang zur Herstellung von Aluminium-Zündkerzenkörpern mit 56-Punkt-Toleranz stiegen 31 Frauen, die im Januar 1916 durchschnittlich 8 Stück pro Stunde fertigten, innerhalb von vier Wochen nach Eröffnung der Ausbildungsabteilung auf über 25 pro Stunde und auf über 55 pro Stunde, als der Ausbildungsweg ausgereift war – eine Steigerung auf fast das Siebenfache. In der rund 2.000 Arbeiter zählenden Montageabteilung schätzten zwei unabhängige Ingenieurbüros, die zur Ermittlung der Leistungsobergrenze des Werks beauftragt wurden, diese auf 15.000 fertige Zündkerzen pro Tag über zwei Schichten; ausgebildete Monteurinnen erreichten 38.000 pro Tag in einer einzigen Schicht, mehr als das Doppelte dessen, was die externen Experten für das gesamte Werk als möglich erachtet hatten.