La fábrica de fusibles de Dayton pagaba a los capataces por la producción de la trabajadora más lenta, no de la más rápida

0005 pulgadas. Candidatas dispuestas a intentarlo había en abundancia. El problema era lo que ocurría una vez que llegaban al taller: las nuevas contratadas que nunca habían visto una máquina se quedaban paralizadas de terror ante la primera visión de una, y el gerente de la fábrica, Charles Carpenter, veía a las reclutas más aplicadas derrumbarse y llorar en lugar de intentar el trabajo.

El remedio habitual de la época —el artículo señala la construcción naval como el caso visible de fracaso— consistía en poner a las manos inexpertas directamente en la línea y dejar que aprendieran de quien estuviera cerca, a la buena de Dios. Aquí fracasó doblemente: los capataces, pagados según la producción total de su grupo, tenían todo el incentivo para simplemente despedir a una trabajadora lenta o asustada en lugar de perder tiempo de producción instruyéndola, y las contratadas sin formación que se quedaban aprendían los malos hábitos de sus vecinas y elevaban las tasas de desperdicio.

Separar la formación con instructoras para refutar el «yo nunca podría hacer eso», y pagar a los capataces según el promedio del grupo para que instruyeran a las aprendices lentas en lugar de despedirlas.

Ver a una mujer ya manejando la máquina refuta la creencia de «yo nunca podría hacer eso» antes de que empiece la instrucción.

Pagar a los capataces según el promedio del grupo hace que una trabajadora con dificultades arrastre su propia bonificación, de modo que instruirla se convierte en la vía más rápida hacia un salario mayor.

Una aprendiz más tranquila es más fácil de llevar al ritmo requerido para un capataz incentivado, así que las dos medidas se refuerzan mutuamente.

Quitar al capataz la facultad de despedir elimina la opción fácil de descartar, obligándolo a involucrarse con la trabajadora con dificultades.

Cuando reclutas capaces renuncian por intimidación, hay que corregir juntos el detonante del miedo y la estructura de incentivos del supervisor, no solo añadir más formación.

En una operación de cuerpos de fusible de aluminio con tolerancia de 56 puntos, 31 mujeres que promediaban 8 piezas por hora en enero de 1916 pasaron a más de 25 por hora en cuatro semanas desde la apertura del departamento de formación y a más de 55 por hora una vez que el flujo se consolidó: una ganancia de casi siete veces. En el departamento de ensamblaje, de unos 2.000 trabajadores, dos firmas de ingeniería independientes contratadas para estimar el techo de la planta lo fijaron en 15.000 fusibles completos al día en dos turnos; las ensambladoras formadas llegaron a 38.000 al día en un solo turno, más del doble de lo que los expertos externos creían que podría producir toda la planta.