À l'usine de fusibles de Dayton, les contremaîtres étaient payés sur la production de l'ouvrière la plus lente, pas de la plus rapide

0005 pouce. Les candidates prêtes à essayer ne manquaient pas. Le problème survenait une fois qu'elles arrivaient à l'atelier : les nouvelles recrues qui n'avaient jamais vu une machine se figeaient de terreur à la première vue, et le directeur d'usine Charles Carpenter voyait les recrues les plus zélées s'effondrer et pleurer plutôt que de tenter le travail.

Le remède habituel de l'époque — l'article cite la construction navale comme cas d'échec manifeste — consistait à mettre les novices directement à la chaîne et à les laisser apprendre auprès de qui se trouvait à proximité, à la bonne fortune ou à la noyade. Cela échouait doublement ici : les contremaîtres, payés sur la production totale de leur groupe, avaient tout intérêt à simplement licencier une ouvrière lente ou effrayée plutôt qu'à perdre du temps de production à la former, et les recrues non formées qui restaient apprenaient les mauvaises habitudes de leurs voisines et faisaient grimper les taux de rebut.

Une formation séparée avec des instructrices pour réfuter le « je n'y arriverai jamais », et des contremaîtres payés sur la moyenne du groupe afin qu'ils forment les apprenantes lentes au lieu de les renvoyer.

Voir une femme déjà aux commandes de la machine réfute la croyance « je n'y arriverai jamais » avant même que l'instruction commence.

Payer les contremaîtres sur la moyenne du groupe fait qu'une ouvrière en difficulté tire vers le bas leur propre prime, si bien que la former devient la voie la plus rapide vers un meilleur salaire.

Une apprenante plus calme est plus facile à amener au niveau pour un contremaître motivé, de sorte que les deux correctifs se renforcent.

Retirer au contremaître le pouvoir de licencier supprime l'option facile de l'écartement et le force à s'engager auprès de l'ouvrière en difficulté.

Lorsque des recrues capables démissionnent par intimidation, il faut corriger ensemble le déclencheur de la peur et la structure d'incitation du superviseur, et pas seulement ajouter davantage de formation.

Sur une opération de corps de fusible en aluminium à tolérance de 56 points, 31 femmes produisant en moyenne 8 pièces par heure en janvier 1916 sont passées à plus de 25 par heure en quatre semaines après l'ouverture du service de formation, puis à plus de 55 par heure une fois le dispositif arrivé à maturité — un gain de près de sept fois. Dans le service d'assemblage d'environ 2 000 ouvriers, deux cabinets d'ingénieurs indépendants engagés pour estimer le plafond de l'usine l'ont fixé à 15 000 fusibles complets par jour sur deux équipes ; les assembleuses formées ont atteint 38 000 par jour en une seule équipe, soit plus du double de ce que les experts extérieurs pensaient que l'usine entière pouvait produire.