代顿保险丝厂按最慢工人的产出付薪，而非最快

0.0005英寸。愿意尝试的应聘者并不少。问题出在他们进入车间之后：从未见过机器的新员工第一次看到机器时吓得僵住，厂长查尔斯·卡彭特看到最认真的新员工崩溃哭泣，而不是尝试工作。

当时的标准做法——文章提到造船业是明显的失败案例——是让新手直接上线，让他们向附近的人学习，要么成功要么失败。在这里这种办法双重失败：工头按小组总产出拿钱，有充分理由直接解雇动作慢或害怕的工人，而不是花时间指导她们；而留下来未受训的员工学会了邻座的不良习惯，导致废品率上升。

用女性教员分开培训，以打破“我永远做不到”的想法；并按小组平均产出支付工头工资，使他们转而指导慢学习者而不是解雇他们。

看到女工已经在操作机器，在指导开始前就打破了“我永远做不到”的念头。

按小组平均产出支付工头工资，使拖后腿的人拖累他们的奖金，因此指导她成为更高收入的捷径。

更冷静的受训者更容易被有动力的工头带起来，因此这两项改进相辅相成。

取消工头解雇的权力，就消除了轻易淘汰的选项，迫使他们与困难者打交道。

当有能力的员工因恐惧而退缩时，要同时解决恐惧的诱因和主管的激励结构，而不仅仅是增加培训。

在一项公差为56点的铝保险丝体加工工序，31名女工在1916年1月平均每小时8件，培训部门开放后四周内升至每小时25件以上，随着流程成熟达到每小时55件以上——接近七倍的增长。在约2000人的装配部门，两家独立工程公司估计工厂产能上限为两班每天生产15000个完整保险丝；受训女装配工单班生产38000件，超过了外部专家认为整个工厂可能产出的两倍。