데이턴 퓨즈 공장은 가장 느린 작업자의 생산량을 기준으로 반장에게 임금을 지급했다, 가장 빠른 작업자가 아니라

0.0005인치. 시도하려는 후보자는 충분히 있었다. 문제는 그들이 작업장에 도착한 뒤에 벌어진 일이었다. 기계를 한 번도 본 적이 없는 신입 사원들은 기계를 처음 보는 순간 공포에 얼어붙었고, 작업 관리자 찰스 카펜터는 가장 성실한 신입 사원들이 작업을 시도하기는커녕 무너져서 우는 모습을 지켜보았다.

당시의 표준적인 해결책은 — 기사에서는 조선업을 대표적인 실패 사례로 언급한다 — 미숙련 인력을 곧바로 생산 라인에 투입하여 주변 사람에게 배우든지 아니면 실패하든지 하게 하는 것이었다. 이 방법은 이곳에서 이중으로 실패했다. 반장들은 집단 전체 생산량을 기준으로 임금을 받았기 때문에, 느리거나 겁먹은 작업자를 가르치느라 생산 시간을 잃기보다는 그냥 해고할 유인이 충분했다. 또한 남아 있는 미숙련 신입 사원들은 옆 사람의 나쁜 습관을 배워 불량률을 높였다.

'나는 절대 저걸 못 할 거야'라는 생각을 반박하기 위해 여성 강사들과 함께 분리된 교육을 실시하고, 반장들에게 집단 평균을 기준으로 임금을 지급하여 느린 학습자를 해고하는 대신 지도하게 했다.

이미 기계를 작동하고 있는 여성을 보는 것은 교육이 시작되기 전에 '나는 절대 저걸 못 할 거야'라는 믿음을 반박한다.

반장에게 집단 평균을 기준으로 임금을 지급하면 어려움을 겪는 작업자가 반장 자신의 보너스를 끌어내리므로, 그 작업자를 끌어올리는 것이 임금을 높이는 가장 빠른 길이 된다.

더 침착해진 교육생은 인센티브가 부여된 반장이 속도를 높이기에 더 쉽기 때문에, 두 가지 해결책이 서로 시너지를 낸다.

반장의 해고 권한을 없애면 손쉬운 해고 선택지가 사라져, 반장이 어려움을 겪는 작업자와 맞서게 된다.

유능한 신입 사원이 위압감 때문에 그만둘 때는 교육을 더 추가하는 것만이 아니라 두려움의 유발 요인과 감독자의 인센티브 구조를 함께 고쳐야 한다.

56포인트 공차의 알루미늄 퓨즈 본체 작업 한 건에서, 1916년 1월에 시간당 평균 8개를 생산하던 여성 31명이 교육 부서가 문을 연 지 4주 만에 시간당 25개 이상으로 늘었고, 교육 체계가 성숙하자 시간당 55개 이상으로 늘었다 — 거의 7배의 증가였다. 약 2,000명 규모의 조립 부서에서는 공장의 최대 생산 능력을 추정하기 위해 고용된 두 개의 독립 엔지니어링 회사가 두 교대조에 걸쳐 하루 15,000개의 완성 퓨즈를 상한으로 제시했는데, 교육받은 여성 조립공들은 단일 교대조에서 하루 38,000개에 도달했으며, 이는 외부 전문가들이 공장 전체가 생산할 수 있다고 생각한 양의 두 배가 넘었다.