Fábrica de fusíveis de Dayton pagava aos supervisores pela produção da trabalhadora mais lenta, não da mais rápida

0005 polegada. Candidatas dispostas a tentar existiam em abundância. O problema era o que acontecia quando chegavam ao chão de fábrica: as novas contratadas que nunca tinham visto uma máquina antes paralisavam de terror ao vê-la pela primeira vez, e o gerente de fábrica Charles Carpenter observava as recrutas mais empenhadas desmoronarem e chorarem em vez de tentarem o trabalho.

O remédio padrão da época — o artigo cita a construção naval como o caso de fracasso visível — era colocar as mãos inexperientes direto na linha e deixá-las aprender com quem estivesse por perto, afundar ou nadar. Falhava duplamente aqui: os supervisores, pagos pela produção total do grupo, tinham todo o incentivo para simplesmente dispensar uma trabalhadora lenta ou amedrontada em vez de perder tempo de produção a orientá-la, e as contratadas sem treinamento que ficavam aprendiam os maus hábitos das vizinhas e elevavam as taxas de refugo.

Treinamento separado com instrutoras mulheres para refutar o 'eu nunca conseguiria fazer isso', e supervisores pagos pela média do grupo para que orientassem as aprendizes lentas em vez de demiti-las.

Ver uma mulher já operando a máquina refuta a crença de 'eu nunca conseguiria fazer isso' antes de a instrução começar.

Pagar os supervisores pela média do grupo faz com que uma pessoa com dificuldades reduza o bônus do supervisor, de modo que orientá-la até melhorar se torna o caminho mais rápido para um salário maior.

Uma aprendiz mais calma é mais fácil para um supervisor incentivado levar até o ritmo esperado, então as duas correções se reforçam mutuamente.

Remover o poder de demissão do supervisor elimina a opção fácil de descarte, forçando-o a se envolver com a pessoa com dificuldades.

Quando recrutas capazes desistem por intimidação, corrija o gatilho do medo e a estrutura de incentivos do supervisor em conjunto, não apenas acrescente mais treinamento.

Em uma operação de corpo de fusível de alumínio com tolerância de 56 pontos, 31 mulheres que faziam em média 8 peças por hora em janeiro de 1916 passaram a mais de 25 por hora em quatro semanas após a abertura do departamento de treinamento e a mais de 55 por hora quando o fluxo de treinamento amadureceu — um ganho de quase sete vezes. No departamento de montagem com cerca de 2.000 trabalhadores, duas empresas de engenharia independentes contratadas para estimar o teto da fábrica calcularam 15.000 fusíveis completos por dia em dois turnos; montadoras treinadas chegaram a 38.000 por dia em um único turno, mais que o dobro do que os especialistas externos achavam que a fábrica inteira poderia produzir.