Dropboxは紹介報酬を現金ではなくストレージで支払った

MITの学生だったドリュー・ヒューストンとアラシュ・ファードウシが創業した初期のDropboxは、有料の顧客獲得に使える資金がほとんどなく、広告を買うよりも、またサインアップごとに現金の報奨金を支払うよりも安価に成長する方法を必要としていた。後者は当時の紹介マーケティングの定番手法であり、PayPalは紹介1件につき5ドルの現金ボーナスでこれを採用していた。

ヒューストンのチームは、現金による報酬では何に使うかに関係なく紹介1件あたり一定のドル額がDropboxにかかるのに対し、製品そのもの、すなわちクラウドストレージであれば、より多くを割り当てるのにサーバーとディスクの限界的な費用しかかからないことに気づいた。2008年9月、彼らは両面型の紹介プログラムを開始した。友人を紹介した人と、サインアップした友人の双方がそれぞれ500MBの追加ストレージを受け取り、1アカウントあたり最大16GBまでという上限が設けられた。これは、調達や支出を迫られる現金ではなく、Dropboxがすでに保有していたリソースで全額支払われるものだった。

紹介の報酬を現金ではなくストレージ容量で支払うことで、Dropboxはユーザーにとって実質的に価値があると感じられる獲得インセンティブを生み出した。追加ストレージはまさにDropboxのユーザーがもっと欲しいと思っていたものだった。一方で会社にとっては、サインアップごとの固定の現金支払いではなく、ギガバイトあたりの限界的なインフラ費用しかかからず、マーケティング予算を枯渇させることなく報酬を利用量に応じて拡張させることができた。

紹介の報酬を現金ではなくストレージで支払った。追加ストレージはユーザーが欲しかったもので、かかるのは限界的なインフラ費用のみだったため、インセンティブは利用量に応じて拡張した。

ストレージはDropboxにとって限界的にはほとんど費用がかからなかったため、紹介1件あたりのコストは現金の報奨金のごく一部で済んだ。

追加ストレージはまさにユーザーが欲しかったものであり、報酬の知覚価値を高く保った。

紹介者と新規サインアップ者の双方がストレージを受け取ったため、ほぼゼロの同じコストでインセンティブが2倍になった。

報酬は固定予算ではなく利用量に応じて拡張したため、比例的な現金支出なしに成長を複利で積み上げることができた。

獲得に使う現金が不足している場合、ユーザーにとって本当に価値があるなら、限界費用の低い自社製品で支払うことだ。

ヒューストンとファードウシは後にそろって、その効果をDropboxの成長率が一夜にして倍増したと表現し、サービスは開始後最初の10日間で10万人から20万人へと利用者を増やした。会社はその後2009年に300万人、2011年までに5000万人を突破し、この成長をセコイア・キャピタルは後に「シリコンバレーのバイラル成長の典型例」と呼んだ。これには匹敵する有料広告支出は伴っていなかった。