Dropbox는 추천 보상으로 현금이 아닌 저장 공간을 지급했다

MIT 학생인 드루 휴스턴과 아라시 페르도우시가 창업한 초기 Dropbox는 유료 고객 확보에 쓸 돈이 거의 없었고, 광고를 사거나 가입 건당 현금 보상을 지급하는 것보다 더 저렴한 성장 수단이 필요했다. 당시 가입 건당 현금 보상을 지급하는 것은 표준적인 추천 마케팅 방식이었으며, PayPal은 추천 건당 5달러의 현금 보너스로 이를 활용한 바 있다.

휴스턴의 팀은 현금 보상이 지출 대상과 무관하게 추천 건당 고정된 달러 금액을 Dropbox에 부과하는 반면, 제품 자체인 클라우드 저장 공간은 더 많이 배분하는 데 서버와 디스크 비용만 한계적으로 발생한다는 점을 인식했다. 2008년 9월 그들은 양방향 추천 프로그램을 출시했다. 친구를 추천한 사람과 가입한 친구 모두 각각 500MB의 추가 저장 공간을 받았고, 계정당 최대 16GB까지 제공되었으며, 이는 조달하거나 지출해야 하는 현금이 아니라 Dropbox가 이미 보유한 자원으로 전액 지급되었다.

추천 보상을 현금 대신 저장 공간으로 지급함으로써 Dropbox는 사용자에게 실질적으로 가치 있게 느껴지는 확보 인센티브를 만들었다. 추가 저장 공간은 바로 Dropbox 사용자가 더 원하는 것이었고, 회사에는 가입 건당 고정된 현금 지급이 아니라 기가바이트당 한계 인프라 비용만 발생시켰으며, 이를 통해 마케팅 예산을 소진하는 대신 보상이 사용량에 따라 확장되도록 했다.

추천 보상을 현금이 아닌 저장 공간으로 지급했다. 추가 저장 공간은 사용자가 원하는 것이었고 한계 인프라 비용만 발생시켰기에, 인센티브가 사용량에 따라 확장되었다.

저장 공간은 Dropbox에 한계 비용이 거의 들지 않았기에, 추천 건당 비용은 현금 보상의 극히 일부에 불과했다.

추가 저장 공간은 바로 사용자가 원하는 것이었기에 보상의 체감 가치가 높게 유지되었다.

추천한 사람과 신규 가입자 모두 저장 공간을 받았기에, 거의 제로에 가까운 동일한 비용으로 인센티브가 두 배가 되었다.

보상은 고정 예산이 아니라 사용량에 따라 확장되었기에, 비례적인 현금 지출 없이 성장이 복리로 쌓일 수 있었다.

확보에 쓸 현금이 부족할 때, 사용자에게 진정으로 가치 있는 것이라면 한계 비용이 낮은 자사 제품으로 지급하라.

휴스턴과 페르도우시는 모두 나중에 그 효과를 Dropbox의 성장률이 하룻밤 사이에 두 배로 늘어난 것으로 설명했으며, 출시 후 첫 10일 만에 서비스 사용자가 100,000명에서 200,000명으로 증가했다. 회사는 이후 2009년에 300만 사용자를 돌파했고 2011년에는 5,000만 사용자를 넘어섰으며, 이 성장을 나중에 세쿼이아 캐피털은 '실리콘밸리 바이럴 성장의 전형적인 사례'라고 불렀다. 이는 그에 필적할 만한 유료 광고 지출 없이 달성된 것이었다.