P&G向外部發明者開放研發，以達成成長目標

到了2000年，Procter & Gamble傳統的「自己發明」模式——由龐大的內部研發實驗室產出公司幾乎所有新產品——本身就存在成長上限：研發人力和預算的成長速度有限，而封閉的內部團隊每年能產出的可行產品創新數量，取決於該人力規模，而非市場機會。新任執行長A.G. Lafley與技術長Gil Cloyd得出結論：公司自家實驗室永遠無法單憑自身跟上P&G所需的成長速度。

面對產能受限的 pipeline，標準做法是增加產能——聘用更多科學家、資助更多實驗室。P&G卻反其道而行，把公司以外的整個世界視為一座尚未充分利用的池子，裡面裝著已完成或接近完成的創新：大學、小型公司、獨立發明者，甚至競爭對手，都已在產出P&G可授權或調整採用的技術——只要公司建立正式管道來尋找並引進這些技術，而不是堅持每項產品都必須出自自家圍牆之內。

開闢正式管道，從外部取得既有創新，將固定的內部產能限制轉化為可供挑選與整合的開放市場。

技術創業者將事業單位需求與既有外部創新媒合，把產能問題轉變為選擇問題。

採購接近完成的產品，將從概念到上市的時程從兩年縮短到一年以內，因此產出能隨外部生態系一同擴張。

公開入口網站與全球據點讓P&G得以廣撒網，使外部池子成為可靠且可重複的來源。

當內部產能限制了產出，應建立管道汲取外部成果，而不是把同一個封閉模式規模化。

到了2006年，P&G已上市產品中有超過35%帶有某種Connect + Develop的貢獻，而該比例在之後數年持續攀升，突破50%——同時，以此方式開發的產品（例如Pringles Prints）從概念到上市不到一年，成本僅為P&G傳統兩年內部開發週期的一小部分。