P&G a ouvert sa R&D aux inventeurs externes pour atteindre ses objectifs de croissance

En 2000, le modèle traditionnel de Procter & Gamble, « inventons-le nous-mêmes » — de grands laboratoires de R&D internes générant la quasi-totalité des nouveaux produits de l'entreprise — comportait un plafond de croissance intrinsèque : les effectifs et le budget de R&D ne pouvaient croître que jusqu'à un certain point, et le nombre d'innovations produits viables qu'une équipe interne fermée pouvait générer chaque année était plafonné par ces effectifs, et non par les opportunités de marché. Le nouveau PDG A.G. Lafley et le directeur technique Gil Cloyd ont conclu que les laboratoires de l'entreprise ne pourraient jamais, à eux seuls, suivre le rythme de croissance dont P&G avait besoin.

La réponse standard à un pipeline limité par la capacité consiste à ajouter de la capacité — embaucher plus de scientifiques, financer plus de laboratoires. P&G a plutôt traité le monde entier extérieur à l'entreprise comme un vivier sous-utilisé d'innovations achevées ou presque achevées : les universités, les petites entreprises, les inventeurs individuels et même les concurrents produisaient déjà des technologies que P&G pouvait licencier ou adapter, à condition que l'entreprise mette en place un moyen formel de les trouver et de les intégrer, au lieu d'exiger que chaque produit naisse entre ses propres murs.

L'ouverture d'un canal formel pour sourcer des innovations existantes à l'extérieur, transformant une contrainte de capacité interne fixe en un marché ouvert dans lequel sélectionner et intégrer.

Des entrepreneurs technologiques faisaient correspondre les besoins des unités commerciales à des innovations externes existantes, transformant un problème de capacité en un problème de sélection.

Le sourcing de produits presque achevés a réduit le délai entre le concept et le lancement de deux ans à moins d'un an, de sorte que la production augmentait avec l'écosystème externe.

Un portail public et des hubs mondiaux ont donné à P&G un large filet, faisant du vivier externe une source fiable et reproductible.

Lorsque la capacité interne plafonne la production, mettre en place un canal pour puiser dans le travail externe plutôt que d'étendre le même modèle fermé.

En 2006, plus de 35 % des produits commercialisés par P&G comportaient une contribution de Connect + Develop, et cette part a continué de grimper au-delà de 50 % dans les années suivantes — tandis que des produits développés de cette manière, comme Pringles Prints, passaient du concept au lancement en moins d'un an, pour une fraction du coût du cycle de développement interne traditionnel de deux ans de P&G.