P&G abrió su I+D a inventores externos para alcanzar sus objetivos de crecimiento

Hacia 2000, el modelo tradicional de Procter & Gamble de «inventarlo nosotros mismos» —grandes laboratorios internos de I+D que generaban casi todos los nuevos productos de la empresa— tenía un techo de crecimiento incorporado: la plantilla y el presupuesto de I+D solo podían crecer hasta cierto punto, y el número de innovaciones de producto viables que un equipo interno cerrado podía generar cada año estaba limitado por esa plantilla, no por la oportunidad de mercado. El nuevo consejero delegado, A.G. Lafley, y el director de tecnología, Gil Cloyd, concluyeron que los propios laboratorios de la empresa nunca podrían seguir por sí solos el ritmo de crecimiento que P&G necesitaba.

La respuesta habitual a una cartera limitada por la capacidad es añadir capacidad: contratar más científicos, financiar más laboratorios. P&G, en cambio, trató todo el mundo fuera de la empresa como un conjunto infrautilizado de innovación terminada o casi terminada: universidades, pequeñas empresas, inventores individuales e incluso competidores ya estaban produciendo tecnología que P&G podía licenciar o adaptar, si la empresa construía una forma formal de encontrarla y traerla en lugar de insistir en que cada producto se originara dentro de sus propios muros.

Abrió un canal formal para obtener innovaciones existentes del exterior, convirtiendo una restricción fija de capacidad interna en un mercado abierto del que seleccionar e integrar.

Los emprendedores tecnológicos emparejaron las necesidades de las unidades de negocio con innovaciones externas existentes, transformando un problema de capacidad en un problema de selección.

Obtener productos casi terminados redujo el tiempo desde el concepto hasta el lanzamiento de dos años a menos de uno, de modo que la producción escaló con el ecosistema externo.

Un portal público y centros globales dieron a P&G una red amplia, haciendo del conjunto externo una fuente fiable y repetible.

Cuando la capacidad interna limita la producción, construir un canal para aprovechar el trabajo externo en lugar de escalar el mismo modelo cerrado.

Hacia 2006, más del 35% de los productos comercializados de P&G incluían alguna contribución de Connect + Develop, y esa proporción siguió aumentando por encima del 50% en los años siguientes, mientras que los productos desarrollados de este modo, como Pringles Prints, pasaron del concepto al lanzamiento en menos de un año a una fracción del coste del ciclo tradicional de desarrollo interno de dos años de P&G.