El nuevo consejero delegado de Kimberly-Clark vendió sus fábricas homónimas para forzar una batalla de la que no podía retirarse

A finales de la década de 1960, el negocio central de Kimberly-Clark era el papel estucado: las fábricas de productos básicos, incluida la propia fábrica fundacional de la empresa en Kimberly, Wisconsin, que dio su nombre a la compañía. Las fábricas eran rentables pero estaban en declive estructural, compitiendo por precio en un negocio sin marca y sin crecimiento.

Darwin Smith, un abogado formado en Harvard sin experiencia en la industria papelera, se convirtió en consejero delegado en 1971. El movimiento convencional para una empresa atrapada entre un núcleo en declive y una nueva línea prometedora pero infrafinanciada era la diversificación o un giro gradual y cubierto: mantener las fábricas en funcionamiento para generar flujo de caja mientras se hacía crecer lentamente el lado de consumo. Smith concluyó que, mientras las fábricas existieran como opción, seguirían atrayendo capital y atención lejos de la batalla que realmente importaba.

Vendió las fábricas de forma definitiva, eliminando la alternativa para que la empresa no tuviera más remedio que hacer funcionar la apuesta por el consumo.

Las fábricas existían como una alternativa, por lo que durante los años difíciles el capital y la atención fluían naturalmente de vuelta hacia ellas.

Vender las fábricas eliminó la opción de retirada, sin dejar más remedio que hacer que los productos de consumo tuvieran éxito.

Sin un negocio de productos básicos que sostuviera las cifras a corto plazo, todo el capital y la atención de la dirección se destinaron a construir marcas.

La concentración forzada permitió a Kimberly-Clark competir de frente con P&G y finalmente ganar en pañales y otras categorías.

Cuando un negocio heredado sigue absorbiendo recursos «por si acaso», eliminarlo por completo puede forzar a la organización a hacer funcionar la nueva apuesta, en lugar de cubrirse hasta morir.

Wall Street y la prensa especializada calificaron el movimiento de estúpido en su momento, y las grandes depreciaciones deprimieron los beneficios durante varios años. Las acciones de Kimberly-Clark acabaron superando al mercado en general y a rivales como 3M, Coca-Cola y GE durante los veinte años de mandato de Smith; Huggies superó a Pampers como el pañal desechable más vendido, y en 1995 Kimberly-Clark adquirió a su antiguo rival Scott Paper por 9.400 millones de dólares, superando a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.