キンバリー・クラークの新CEOは、後退できない戦いを強いられるよう、社名の由来となった工場を売却した

1960年代後半までに、キンバリー・クラークの中核事業はコート紙であった。すなわち、ウィスコンシン州キンバリーにある会社の名の由来となった創業工場を含む、汎用品の工場群である。これらの工場は収益を上げていたが、ブランドも成長もない事業で価格競争を強いられ、構造的に衰退しつつあった。

ハーバード大学で法律を学んだ弁護士で、製紙業界の経歴を持たないダーウィン・スミスが1971年にCEOに就任した。衰退する中核事業と、有望だが資金不足の新規事業の間で板挟みになった企業にとって、従来の動きは多角化か、あるいは慎重にリスクを抑えた段階的な転換であった。つまり、キャッシュフローのために工場を稼働させ続けながら、消費財部門をゆっくりと成長させるというものである。スミスは、工場が選択肢として存在する限り、本当に重要な戦いから資本と注意を引き寄せ続けるという結論に達した。

工場を完全に売却し、退路を断つことで、会社は消費財への賭けを成功させる以外に選択肢がない状態に追い込まれた。

工場は退路として存在していたため、苦しい年には資本と注意が自然とそこへ戻っていった。

工場を売却することで撤退という選択肢がなくなり、消費財を成功させる以外に道は残されなかった。

短期的な数字を支える汎用品事業がなくなったことで、資本と経営の集中はすべてブランド構築に向けられた。

この強制的な集中により、キンバリー・クラークはP&Gと真っ向から競争できるようになり、最終的にはおむつやその他の分野で勝利を収めた。

既存事業が「念のため」という理由で資源を吸い上げ続ける場合、それを完全に取り除くことで、組織は中途半端なリスク分散で行き詰まるのではなく、新しい賭けを成功させることを迫られる。

当時、ウォール街と業界紙はこの動きを愚かだと評し、多額の減損処理が数年間利益を押し下げた。キンバリー・クラークの株価はその後、スミスの20年にわたる在任期間中に市場全体や、3M、コカ・コーラ、GEを含む競合他社を上回るパフォーマンスを示した。ハギーズはパンパースを抜いて最も売れる使い捨ておむつとなり、1995年にはキンバリー・クラークがかつての競合スコット・ペーパーを94億ドルで買収し、8つの製品カテゴリーのうち6つでプロクター・アンド・ギャンブルを打ち負かした。