金百利克拉克新任執行長賣掉同名造紙廠，逼自己打一場無法退縮的仗

到了1960年代末，金百利克拉克的核心業務是塗佈紙——那些大宗商品造紙廠，包括位於威斯康辛州金百利、賦予公司名稱的創始造紙廠。這些造紙廠雖然獲利，但結構上正在衰退，在一個沒有品牌、沒有成長的產業裡以價格競爭。

達爾文·史密斯是哈佛出身、毫無造紙業背景的律師，於1971年成為執行長。對一家夾在衰退核心業務與前景看好但資金不足的新產品線之間的公司而言，慣常做法是多元化，或是逐步、對沖式的轉型——讓造紙廠繼續運轉以提供現金流，同時慢慢壯大消費性業務。史密斯得出的結論是：只要造紙廠還存在、還是一個選項，它們就會持續把資金與注意力從真正重要的那場仗上拉走。

把造紙廠徹底賣掉，移除退路，讓公司別無選擇，只能讓消費性產品的賭注成功。

造紙廠原本是一個退路，因此在艱難的年份裡，資金與注意力自然會回流到它們身上。

賣掉造紙廠消除了撤退的選項，讓公司別無選擇，只能讓消費性產品成功。

沒有大宗商品業務來支撐短期數字，所有資金與管理層的注意力都投入建立品牌。

被迫的專注讓金百利克拉克能與寶僑正面競爭，最終在尿布及其他品類勝出。

當一項傳統業務持續以「以防萬一」為由吸收資源時，將其徹底移除可以迫使組織讓較新的賭注成功，而不是對沖到死。

當時華爾街與行業媒體稱此舉愚蠢，而巨額減記也壓低了公司數年的利潤。在史密斯二十年任期內，金百利克拉克的股票表現優於大盤，也優於包括3M、可口可樂與奇異在內的競爭對手；Huggies超越Pampers成為最暢銷的免洗尿布，而金百利克拉克於1995年以94億美元收購前競爭對手Scott Paper，在八個產品類別中的六個擊敗寶僑。