킴벌리클라크의 새 CEO는 회사의 이름을 딴 공장들을 매각해 물러설 수 없는 싸움을 강제했다

1960년대 후반까지 킴벌리클라크의 핵심 사업은 도공지였다. 즉 회사 이름의 유래가 된 위스콘신주 킴벌리의 창업 공장을 포함한 범용 제지 공장들이었다. 이 공장들은 수익성이 있었지만 브랜드도 성장도 없는 사업에서 가격 경쟁을 벌이며 구조적으로 쇠퇴하고 있었다.

제지 산업 배경이 없는 하버드 출신 변호사 다윈 스미스는 1971년 CEO가 되었다. 쇠퇴하는 핵심 사업과 유망하지만 자금이 부족한 신사업 사이에 놓인 회사가 택하는 통상적인 길은 다각화나, 공장을 현금 흐름을 위해 계속 가동하면서 소비자 부문을 천천히 키우는 신중하고 분산된 전환이었다. 스미스는 공장이 하나의 선택지로 존재하는 한, 공장은 실제로 중요한 싸움에서 자본과 관심을 계속 빼앗아 갈 것이라고 결론지었다.

공장을 전면 매각해 퇴로를 없앰으로써, 회사가 소비자 제품에 거는 승부를 성공시키는 것 외에는 선택지가 없게 만들었다.

공장이 퇴로로 존재했기 때문에, 힘든 시기에는 자본과 관심이 자연스럽게 공장으로 되돌아갔다.

공장을 매각함으로써 후퇴라는 선택지를 제거했고, 소비자 제품을 성공시키는 것 외에는 선택지가 남지 않았다.

단기 실적을 떠받칠 범용 사업이 없었기 때문에 모든 자본과 경영진의 관심이 브랜드 구축에 쏠렸다.

이렇게 강제된 집중 덕분에 킴벌리클라크는 P&G와 정면으로 경쟁할 수 있었고 결국 기저귀와 다른 부문에서 승리했다.

레거시 사업이 '만일을 대비해' 계속 자원을 흡수한다면, 그것을 완전히 제거하는 것이 조직으로 하여금 죽을 때까지 위험을 분산하는 대신 새로운 승부를 성공시키도록 강제할 수 있다.

당시 월스트리트와 업계 언론은 이 결정을 어리석다고 평했고, 대규모 손상차손이 수년간 이익을 끌어내렸다. 킴벌리클라크의 주가는 스미스의 20년 재임 기간 동안 시장 전체와 3M, 코카콜라, GE를 포함한 경쟁사들을 능가하는 성과를 냈다. 허기스는 팸퍼스를 제치고 최고 판매 일회용 기저귀가 되었으며, 1995년 킴벌리클라크는 옛 경쟁사인 스콧 페이퍼를 94억 달러에 인수해 8개 제품 부문 중 6개에서 프록터 앤드 갬블을 이겼다.