Bis Ende der 1960er-Jahre war das Kerngeschäft von Kimberly-Clark gestrichenes Papier – die Rohstoffwerke, darunter das eigene Gründungswerk des Unternehmens in Kimberly, Wisconsin, das dem Unternehmen seinen Namen gab. Die Werke waren profitabel, befanden sich aber in einem strukturellen Niedergang und konkurrierten über den Preis in einem Geschäft ohne Marke und ohne Wachstum.
Darwin Smith, ein in Harvard ausgebildeter Jurist ohne Erfahrung in der Papierindustrie, wurde 1971 CEO. Der übliche Schritt für ein Unternehmen, das zwischen einem schrumpfenden Kerngeschäft und einer vielversprechenden, aber unterfinanzierten neuen Sparte gefangen war, war Diversifizierung oder ein schrittweiser, abgesicherter Kurswechsel – die Werke für den Cashflow weiterlaufen zu lassen, während man die Konsumseite langsam ausbaute. Smith kam zu dem Schluss, dass die Werke, solange sie als Option bestanden, weiterhin Kapital und Aufmerksamkeit von dem Kampf abziehen würden, auf den es tatsächlich ankam.
Er verkaufte die Werke vollständig und beseitigte damit den Rückfall, sodass das Unternehmen keine andere Wahl hatte, als die Wette auf Konsumgüter zum Erfolg zu führen.
Die Werke bestanden als Rückfalloption, sodass in schwierigen Jahren Kapital und Aufmerksamkeit auf natürliche Weise zu ihnen zurückflossen.
Der Verkauf der Werke beseitigte die Option des Rückzugs und ließ keine andere Wahl, als Konsumgüter zum Erfolg zu führen.
Da es kein Rohstoffgeschäft mehr gab, das kurzfristige Zahlen stützte, flossen sämtliches Kapital und die gesamte Management-Aufmerksamkeit in den Aufbau von Marken.
Der erzwungene Fokus ermöglichte es Kimberly-Clark, direkt gegen P&G zu konkurrieren und schließlich bei Windeln und anderen Kategorien zu gewinnen.
Wenn ein Altgeschäft weiterhin Ressourcen „nur für den Fall“ bindet, kann seine vollständige Beseitigung das Unternehmen dazu zwingen, die neuere Wette zum Erfolg zu führen, statt sich zu Tode abzusichern.
Die Wall Street und die Fachpresse nannten den Schritt damals dumm, und hohe Abschreibungen drückten die Gewinne mehrere Jahre lang. Die Aktie von Kimberly-Clark übertraf in Smith' zwanzigjähriger Amtszeit anschließend den breiteren Markt und Rivalen wie 3M, Coca-Cola und GE; Huggies überholte Pampers als meistverkaufte Einwegwindel, und 1995 übernahm Kimberly-Clark seinen früheren Rivalen Scott Paper für 9,4 Milliarden Dollar und besiegte Procter & Gamble in sechs von acht Produktkategorien.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- Kimberly-Clark: From Commodities to Powerhouse Brands American Business History Center · americanbusinesshistory.org
- Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve Harvard Business Review (by Jim Collins) · hbr.org