Le nouveau PDG de Kimberly-Clark a vendu ses usines historiques pour imposer un combat dont l'entreprise ne pouvait plus reculer

À la fin des années 1960, le cœur d'activité de Kimberly-Clark était le papier couché — les usines de produits de base, dont l'usine fondatrice de l'entreprise à Kimberly, dans le Wisconsin, qui lui avait donné son nom. Ces usines étaient rentables mais structurellement en déclin, concurrençant sur le prix dans un secteur sans marque ni croissance.

Darwin Smith, avocat formé à Harvard et sans expérience de l'industrie papetière, est devenu PDG en 1971. La démarche conventionnelle pour une entreprise prise entre un cœur d'activité en déclin et une nouvelle ligne prometteuse mais sous-financée consistait à se diversifier ou à opérer un pivot progressif et prudent — maintenir les usines en activité pour générer des liquidités tout en développant lentement le pôle grand public. Smith a conclu que tant que les usines existeraient comme option, elles continueraient d'attirer capitaux et attention loin du combat qui comptait réellement.

Il a vendu les usines purement et simplement, supprimant la solution de repli afin que l'entreprise n'ait d'autre choix que de faire réussir le pari sur le grand public.

Les usines constituaient une solution de repli, si bien que pendant les années difficiles, les capitaux et l'attention revenaient naturellement vers elles.

La vente des usines a éliminé l'option de repli, ne laissant d'autre choix que de faire réussir les produits de consommation.

Sans activité de produits de base pour soutenir les chiffres à court terme, tous les capitaux et toute l'attention du management se sont concentrés sur la construction de marques.

Cette concentration forcée a permis à Kimberly-Clark d'affronter P&G de front et, à terme, de l'emporter dans les couches et d'autres catégories.

Lorsqu'une activité historique continue d'absorber des ressources « au cas où », la supprimer entièrement peut contraindre l'organisation à faire réussir le pari plus récent, plutôt que de se protéger à l'excès jusqu'à l'épuisement.

Wall Street et la presse spécialisée ont qualifié ce choix de stupide à l'époque, et d'importantes dépréciations ont pesé sur les bénéfices pendant plusieurs années. L'action de Kimberly-Clark a ensuite surperformé le marché global et des rivaux dont 3M, Coca-Cola et GE pendant les vingt années de mandat de Smith ; Huggies a dépassé Pampers comme couche jetable la plus vendue, et en 1995 Kimberly-Clark a racheté son ancien rival Scott Paper pour 9,4 milliards de dollars, devançant Procter & Gamble dans six des huit catégories de produits.