Blockbuster partageait les revenus de location avec les studios pour disposer de plus de succès

L'économie de la vidéo domestique fonctionnait à l'envers pour les loueurs : un magasin payait à un studio le même prix de gros de 60 à 65 $, que la cassette soit louée ou non, si bien que les magasins n'achetaient qu'une poignée d'exemplaires de chaque titre, succès ou non, pour maîtriser leurs dépenses. Une grande nouveauté attirait une demande bien supérieure à ce qu'un magasin pouvait stocker, et chaque client qui trouvait le rayon vide louait autre chose ou, pire, ne louait rien du tout — un manque à gagner qu'aucune des deux parties ne voyait sur une facture.

Rentrak avait conçu un modèle de location répondant exactement à ce décalage : au lieu qu'un détaillant achète un exemplaire comptant, le studio le prêtait en quelque sorte en échange d'une part des recettes tirées de sa location. Blockbuster signa son premier contrat sur cette structure avec un grand studio en novembre 1997 et le déploya auprès de l'ensemble de ses fournisseurs tout au long de 1998 — réduisant d'environ huit fois le prix initial par cassette tout en accordant aux studios une part continue des revenus de location pendant des mois après la sortie.

Passer de l'achat de cassettes au partage des revenus : payer 8 $ d'avance, verser aux studios 30 à 45 % des revenus de location, alignant les incitations pour stocker davantage d'exemplaires.

Un coût initial plus faible permettait à Blockbuster d'acheter beaucoup plus d'exemplaires de chaque succès sans engagement de trésorerie considérable.

Les studios gagnaient davantage par location, si bien qu'ils voulaient plus d'exemplaires en magasin, et pas seulement des ventes.

Les deux parties partageaient l'objectif d'une forte circulation, réduisant les rayons vides et les locations perdues.

Lorsque le coût des stocks plafonne l'offre, passer de l'achat fixe au partage des revenus afin que le fournisseur tire profit de l'usage, alignant les deux parties pour maximiser les unités.

Les magasins pouvaient désormais s'offrir bien plus d'exemplaires de chaque succès ; les locations augmentèrent jusqu'à 75 % sur les marchés tests, la part de marché globale de Blockbuster passa de 25 % à 31 % en un an — un gain égal à la part de marché entière de son concurrent suivant — et la trésorerie augmenta de 61 %. Ce réalignement transforma une discussion sur l'espace en rayon, à somme nulle, en une incitation partagée — les deux parties voulaient désormais plus d'exemplaires dans plus de magasins — et le modèle devint la norme du secteur pour la distribution vidéo puis DVD, étudié depuis comme cas d'école en conception de contrats de chaîne d'approvisionnement.