Blockbuster dividió los ingresos por alquiler con los estudios para abastecerse de más éxitos

La economía del video doméstico funcionaba al revés para los arrendadores: una tienda pagaba a un estudio el mismo precio mayorista de 60–65 dólares tanto si la cinta se vendía como si se alquilaba, por lo que las tiendas compraban solo un puñado de copias de cualquier título, fuera éxito o no, para controlar el desembolso de efectivo. Un gran estreno generaba mucha más demanda de la que una tienda podía abastecer, y cada cliente que encontraba el estante vacío o bien alquilaba otra cosa o, peor aún, no alquilaba nada: ingresos perdidos que ninguna de las partes podía ver en una factura.

Rentrak había creado un modelo de arrendamiento precisamente para este desajuste: en lugar de que un minorista comprara una copia de forma directa, el estudio se la prestaba efectivamente a cambio de una parte del dinero que esta generaba al alquilarse. Blockbuster firmó su primer contrato con esta estructura con un gran estudio en noviembre de 1997 y lo extendió por toda su base de proveedores a lo largo de 1998, reduciendo el precio inicial por cinta aproximadamente ocho veces mientras daba a los estudios una participación continua en los ingresos por alquiler durante meses después del lanzamiento.

Pasó de comprar cintas a compartir ingresos: pagar 8 dólares por adelantado, dar a los estudios el 30–45% de los ingresos por alquiler, alineando los incentivos para abastecerse de más copias.

El menor costo inicial permitió a Blockbuster comprar muchas más copias de cada éxito sin un gran desembolso de efectivo.

Los estudios ganaban más por alquiler, así que querían más copias en las tiendas, no solo ventas.

Ambas partes compartían el objetivo de una alta circulación, reduciendo los estantes vacíos y los alquileres perdidos.

Cuando el costo del inventario limita la oferta, pasar de la compra fija a la participación en ingresos para que el proveedor gane con el uso, alineando a ambos para maximizar las unidades.

Las tiendas ahora podían permitirse muchas más copias de cada éxito; los alquileres aumentaron hasta un 75% en mercados de prueba, la cuota de mercado global de Blockbuster creció del 25% al 31% en un año —una ganancia equivalente a toda la cuota de mercado de su siguiente rival más grande— y el flujo de caja aumentó un 61%. La realineación convirtió una discusión de suma cero sobre el espacio en estanterías en un incentivo compartido —ambas partes ahora querían más copias en más tiendas— y el modelo se convirtió en el estándar de la industria para la distribución de video y más tarde de DVD, estudiado desde entonces como un caso de manual en el diseño de contratos de cadena de suministro.