ブロックバスターはヒット作をより多く仕入れるため、レンタル収入をスタジオと分配した

ホームビデオの経済構造はレンタル業者にとって逆方向に働いていた。店はテープが売れてもレンタルされても、スタジオに同じ60〜65ドルの卸売価格を支払っていたため、店は現金支出を抑えるために、ヒット作であろうとなかろうと、どのタイトルもほんの数本しか仕入れなかった。大ヒットした新作は店が仕入れられる数をはるかに超える需要を集め、棚が空であるのを見つけた客は別のものをレンタルするか、さらに悪いことにまったくレンタルしなかった。これはどちらの側も請求書上では見えない失われた収入だった。

Rentrakはまさにこのミスマッチのためにリースモデルを構築していた。小売業者がコピーを買い取る代わりに、スタジオが事実上それを貸し出し、レンタルで得た収入の一部と引き換えにするというものだった。ブロックバスターは1997年11月に大手スタジオとの間でこの構造の最初の契約を結び、1998年にかけてサプライヤー基盤全体に展開した。テープ1本あたりの前払い価格を約8分の1に削減する一方、スタジオには発売後数カ月間にわたるレンタル収入の継続的な分配分を与えた。

テープの購入から収入分配へ切り替えた。前払いで8ドルを支払い、レンタル収入の30〜45%をスタジオに渡すことで、より多くのコピーを仕入れるインセンティブを一致させた。

前払いコストが下がったことで、ブロックバスターは大きな現金支出なしに各ヒット作のコピーをはるかに多く購入できた。

スタジオはレンタル1回あたりの収益が増えたため、単なる販売だけでなく、より多くのコピーを店に置いてほしいと考えた。

双方が高い流通量という目標を共有し、空の棚と失われたレンタルを減らした。

在庫コストが供給を制限している場合、固定購入から収入分配へ移行し、サプライヤーが使用量から利益を得られるようにすることで、双方を単位数の最大化へと一致させる。

店は各ヒット作のはるかに多くのコピーを買えるようになった。テスト市場ではレンタルが最大75%増加し、ブロックバスターの全体的な市場シェアは1年以内に25%から31%へ成長した。これは次に大きい競合の市場シェア全体に匹敵する伸びであり、キャッシュフローは61%増加した。この再調整は、棚スペースをめぐるゼロサムの議論を共有されたインセンティブへと変えた。双方が今や、より多くの店により多くのコピーを置くことを望んだのだ。このモデルはビデオ、後にDVD流通の業界標準となり、以来サプライチェーン契約設計の教科書的な事例として研究されている。