Blockbuster teilte Mieteinnahmen mit den Studios, um mehr Hits vorrätig zu haben

Die Ökonomie des Heimvideos lief für Verleiher rückwärts: Ein Laden zahlte einem Studio denselben Großhandelspreis von 60–65 US-Dollar, unabhängig davon, ob die Kassette verkauft oder vermietet wurde. Daher kauften die Läden nur eine Handvoll Kopien eines Titels, ob Hit oder nicht, um den Bargeldaufwand zu begrenzen. Ein blockbusterartiger neuer Titel zog weit mehr Nachfrage auf sich, als ein Laden vorrätig halten konnte, und jeder Kunde, der das Regal leer vorfand, mietete entweder etwas anderes oder – schlimmer – mietete gar nichts, was für beide Seiten einen Umsatzverlust bedeutete, der auf keiner Rechnung sichtbar war.

Rentrak hatte für genau diese Diskrepanz ein Leasingmodell entwickelt: Statt dass ein Händler eine Kopie direkt kaufte, verlieh das Studio sie praktisch im Austausch gegen einen Anteil an den Einnahmen aus der Vermietung. Blockbuster unterzeichnete seinen ersten Vertrag über diese Struktur mit einem großen Studio im November 1997 und rollte sie 1998 über seine Lieferantenbasis aus – dabei wurde der Vorabpreis pro Kassette um etwa das Achtfache gesenkt, während die Studios für Monate nach der Veröffentlichung einen laufenden Anteil an den Mieteinnahmen erhielten.

Umstellung vom Kauf von Kassetten auf Umsatzbeteiligung: 8 US-Dollar vorab zahlen, den Studios 30–45 % der Mieteinnahmen geben, wodurch die Anreize auf eine größere Vorratshaltung ausgerichtet werden.

Geringere Vorabkosten ermöglichten es Blockbuster, viel mehr Kopien jedes Hits zu kaufen, ohne einen großen Bargeldaufwand.

Die Studios verdienten mehr pro Vermietung, wollten also mehr Kopien in den Läden, nicht nur Verkäufe.

Beide Seiten teilten das Ziel eines hohen Verleihs, wodurch leere Regale und verlorene Vermietungen verringert wurden.

Wenn die Lagerkosten das Angebot begrenzen, wechselt man vom festen Kauf zur Umsatzbeteiligung, sodass der Lieferant von der Nutzung profitiert und beide Seiten darauf ausgerichtet sind, die Stückzahlen zu maximieren.

Die Läden konnten sich nun weit mehr Kopien jedes Hits leisten; die Vermietungen stiegen in Testmärkten um bis zu 75 %, Blockbusters gesamter Marktanteil wuchs innerhalb eines Jahres von 25 % auf 31 % – ein Zuwachs, der dem gesamten Marktanteil seines nächstgrößten Konkurrenten entsprach – und der Cashflow stieg um 61 %. Die Neuausrichtung verwandelte einen Nullsummenstreit um Regalfläche in einen gemeinsamen Anreiz – beide Seiten wollten nun mehr Kopien in mehr Läden – und das Modell wurde zum Branchenstandard für die Verbreitung von Videos und später DVDs, das seither als Lehrbuchfall für die Gestaltung von Lieferkettenverträgen untersucht wird.