#60 1997 · Blockbuster (with Rentrak's revenue-share model) · Home video rental
Blockbuster 不再整版买下录像带，改为跟片方分成租金
问题
Blockbuster 买不起足够多的新片拷贝，顾客到货架前扑了个空，索性就不租了
背景
家庭录像的生意经对租片方来说一直是拧着的：无论是卖出还是租出，一家店为每盘带子付给片方的批发价都一样，约 60–65 美元，所以不管片子火不火，店里都只肯少量进货来控制现金支出。一部爆款新片带起的需求远超一家店能备的货，每位扑空离去的顾客要么换租别的，更糟的是干脆不租了——这笔损失，买卖双方在账单上都看不见。
Rentrak 就为这种错配搭了一套租赁模型：片方不再把拷贝直接卖给零售商，而是相当于借给它，换一笔从出租所得里分成的钱。Blockbuster 在 1997 年 11 月按这套结构签下第一份电影公司合同，并在这个基础上向各家供应商铺开，一直做到 1998 年——单盘预付价砍到八分之一上下，同时把后续几个月的租金收入跟片方分账。
换别人会怎么做
多买几份大片的拷贝来满足需求，或者把每盘带子的批发价谈下来一些——这是零售业对缺货问题的标准回应。可两招都治不了病：一盘带子 60–65 美元，想备齐每部片子首周末需求的拷贝量，不管折扣多深都贵得承担不起；任何一部扑街片子的未售出拷贝，都是店里已经全额付过钱的死资产。
他们看到了什么
真正错位的不是录像带的价格，而是片方不管这盘带子被租过一次还是租了一百次，拿的钱都一样多，所以它对 Blockbuster 货架上摆多少份拷贝毫无利害关系——固定售价意味着片方的收益到开票那一刻就结束了，押注市场需求的全部风险独独压在 Blockbuster 身上。不再整盘卖掉带子、改为分租金，片方的进账从此跟着实际使用量走，两边就攒成了同一个激励：让更多店里有更多拷贝。
那一手
一部新片的母带，进店价约 65 美元，所以哪怕是最火的大片店里也只能限量备片——1997 年夏天想找 The English Patient 或 Jerry Maguire 的顾客，撞见的是每份拷贝都已被借空。靠着 Rentrak 首开先河的收入分成结构，Blockbuster 当年 11 月签下第一笔电影公司合同：单盘只预付约 8 美元，换来的是把 26 周窗口期内每笔租金的 30–45% 交还给片方。
为什么管用
预付款压到约 8 美元、再把 30–45% 的租金分给片方几个月，就把一笔固定成本很高的大买卖，换成了一笔固定成本很低、上下都有得赚的赌注。Blockbuster 不再需要先回本每盘 60 美元的支出才谈得上盈利，就能在风险不成比例上涨的前提下，给一部大片备下多得多的拷贝；片方这边，每多一次出租就有多一份收入，而不是头一次卖掉之后就到顶了，自然有充分理由帮着把流通拷贝量做到最大，而不是把销售当成这桩交易的天花板。两边想要的是同一件事——大片的高流通量——高峰时段的空货架，多数就此消失了。
值了多少
店里每部大片从此能备得起多得多的拷贝；测试市场里的租赁量最高涨了 75%，一年内 Blockbuster 的整体市占率从 25% 升到 31%——这一涨幅相当于它头号竞争对手的全部市场份额——现金流上升了 61%。
什么时候会失灵
这套模式靠的是真有一笔源源不断的实际出租收入用来分——对一部租得很少的低需求片子，分账很可能比一刀切地收批发价更让片方亏，所以只有当需求够高、够持久，分成收入超过固定价原本能拿到的数时，这套机制才划算。它还要求双方都信得过实际出租数的记录——分账安排只有在片方核实得了实际收到多少时才有用——缺了可靠、可审计的使用数据，片方就无从确认自己分到的份额公不公，激励对齐便退化回一个纯粹的信任问题。
后来呢
这次重新对齐，把一场此消彼长的货架之争变成了双方共同的激励——两边从此都希望更多店里有更多拷贝——这套模式成了录像、后来是 DVD 分销的行业标准，此后一直被当作供应链合同设计里的教科书案例来研究。
资料来源
- [1]Knowledge at Wharton — Now Showing at Blockbuster: How Revenue-sharing Contracts Improve Supply Chain PerformanceKnowledge at Wharton, 2004knowledge.wharton.upenn.edu
- [2]FindLaw — Revenue Sharing Agreement, Blockbuster Video Inc. (SEC filing)FindLaw / SEC filing, 1997corporate.findlaw.com