Blockbuster dividiu a receita de locação com os estúdios para estocar mais sucessos

A economia do vídeo doméstico funcionava ao contrário para os locadores: uma loja pagava ao estúdio o mesmo preço de atacado de US$ 60–65, quer a fita fosse vendida ou alugada, de modo que as lojas compravam apenas algumas cópias de qualquer título, sucesso ou não, para controlar o desembolso de caixa. Um grande lançamento atraía muito mais demanda do que uma loja conseguia estocar, e todo cliente que encontrava a prateleira vazia ou alugava outra coisa ou, pior, não alugava nada — receita perdida que nenhum dos lados via numa fatura.

A Rentrak havia criado um modelo de leasing exatamente para esse descompasso: em vez de o varejista comprar uma cópia à vista, o estúdio efetivamente a emprestava em troca de uma fatia do dinheiro que ela rendesse em locação. A Blockbuster assinou seu primeiro contrato nessa estrutura com um grande estúdio em novembro de 1997 e o expandiu por toda a sua base de fornecedores ao longo de 1998 — reduzindo o preço inicial por fita em cerca de oito vezes, ao mesmo tempo que dava aos estúdios uma participação contínua na receita de locação por meses após o lançamento.

Passou de comprar fitas para o compartilhamento de receita: pagar US$ 8 adiantados, dar aos estúdios 30–45% da receita de locação, alinhando incentivos para estocar mais cópias.

O custo inicial menor permitiu à Blockbuster comprar muito mais cópias de cada sucesso sem um grande desembolso de caixa.

Os estúdios ganhavam mais por locação, então queriam mais cópias nas lojas, não apenas vendas.

Ambos os lados compartilhavam o objetivo de alta circulação, reduzindo prateleiras vazias e locações perdidas.

Quando o custo de estoque limita a oferta, mude da compra fixa para o compartilhamento de receita, de modo que o fornecedor ganhe com o uso, alinhando ambos para maximizar as unidades.

As lojas agora podiam pagar por muito mais cópias de cada sucesso; as locações subiram até 75% em mercados de teste, a participação de mercado geral da Blockbuster cresceu de 25% para 31% em um ano — um ganho igual a toda a participação de mercado de seu próximo maior concorrente — e o fluxo de caixa subiu 61%. O realinhamento transformou uma discussão de soma zero sobre espaço nas prateleiras em um incentivo compartilhado — ambos os lados agora queriam mais cópias em mais lojas — e o modelo tornou-se o padrão do setor para a distribuição de vídeo e, mais tarde, de DVD, estudado desde então como um caso clássico de design de contratos na cadeia de suprimentos.