金佰利新CEO卖掉同名纸厂，逼自己打一场不能退的仗

到20世纪60年代末，金佰利的核心业务是涂布纸——那些大宗纸厂，包括位于威斯康星州金佰利、以公司名字命名的创始工厂。纸厂虽有盈利，但结构性衰退，在一个没有品牌、没有增长的业务中靠价格竞争。

达尔文·史密斯是哈佛 trained 的律师，没有造纸行业背景，1971年成为CEO。一家公司夹在衰退的核心业务和有前景但资金不足的新业务之间，常规做法是多元化或渐进、对冲的转型——保留纸厂以获取现金流，同时慢慢发展消费品业务。史密斯判断，只要纸厂还存在作为选项，它们就会持续吸走资本和注意力，远离真正重要的战斗。

直接卖掉纸厂，消除退路，让公司除了打赢消费品这一仗别无选择。

纸厂作为退路存在，因此在艰难年份，资本和注意力自然会流回纸厂。

卖掉纸厂消除了退缩的选项，让公司别无选择，只能让消费品业务成功。

没有大宗商品业务来支撑短期数字，所有资本和管理焦点都投入到建设品牌上。

这种被迫的聚焦使金佰利能与宝洁正面竞争，最终在纸尿裤等品类中胜出。

当遗留业务不断吸收资源“以防万一”时，彻底移除它反而能迫使组织让新业务成功，而不是在过度对冲中慢慢死亡。

当时华尔街和行业媒体称此举愚蠢，大规模减记导致利润低迷了几年。但金佰利股价在史密斯二十年的任期内跑赢了大盘，也跑赢了3M、可口可乐和通用电气等对手；好奇超越帮宝适成为最畅销的一次性纸尿裤；1995年，金佰利以94亿美元收购了前竞争对手斯科特纸业，在八个产品品类中六个击败了宝洁。