P&G öffnete seine F&E für externe Erfinder, um Wachstumsziele zu erreichen

Bis zum Jahr 2000 hatte das traditionelle Modell von Procter & Gamble – „alles selbst erfinden“ – mit großen internen F&E-Laboren, die nahezu alle neuen Produkte des Unternehmens hervorbrachten, eine eingebaute Wachstumsgrenze: Die F&E-Mitarbeiterzahl und das Budget konnten nur begrenzt wachsen, und die Zahl der tragfähigen Produktinnovationen, die ein geschlossenes internes Team pro Jahr hervorbringen konnte, war durch diese Mitarbeiterzahl begrenzt, nicht durch die Marktchance. Der neue CEO A.G. Lafley und CTO Gil Cloyd kamen zu dem Schluss, dass die eigenen Labore des Unternehmens mit der Wachstumsrate, die P&G benötigte, aus eigener Kraft niemals Schritt halten würden.

Die übliche Antwort auf eine kapazitätsbeschränkte Pipeline ist, Kapazität hinzuzufügen – mehr Wissenschaftler einzustellen, mehr Labore zu finanzieren. P&G behandelte stattdessen die gesamte Welt außerhalb des Unternehmens als einen ungenutzten Pool fertiger oder nahezu fertiger Innovationen: Universitäten, kleine Unternehmen, einzelne Erfinder und sogar Wettbewerber produzierten bereits Technologie, die P&G lizenzieren oder anpassen konnte – vorausgesetzt, das Unternehmen baute einen formalen Weg auf, um sie zu finden und einzubringen, statt darauf zu bestehen, dass jedes Produkt innerhalb der eigenen Mauern entsteht.

Eröffnete einen formalen Kanal, um bestehende Innovationen von außen zu beziehen, und verwandelte eine feste interne Kapazitätsbeschränkung in einen offenen Markt, aus dem ausgewählt und in den integriert werden konnte.

Technologieunternehmer brachten die Bedürfnisse der Geschäftseinheiten mit bestehenden externen Innovationen zusammen und verwandelten ein Kapazitätsproblem in ein Auswahlproblem.

Durch den Bezug nahezu fertiger Produkte verkürzte sich die Zeit vom Konzept bis zur Markteinführung von zwei Jahren auf unter ein Jahr, sodass die Produktion mit dem externen Ökosystem skalierte.

Ein öffentliches Portal und globale Knotenpunkte gaben P&G ein breites Netz und machten den externen Pool zu einer verlässlichen, wiederholbaren Quelle.

Wenn die interne Kapazität die Produktion begrenzt, sollte man einen Kanal aufbauen, um externe Arbeit zu nutzen, statt dasselbe geschlossene Modell zu skalieren.

Bis 2006 trugen mehr als 35 % der von P&G vermarkteten Produkte einen Beitrag aus Connect + Develop, und dieser Anteil stieg in den Folgejahren weiter über 50 % – während auf diese Weise entwickelte Produkte wie Pringles Prints in weniger als einem Jahr vom Konzept zur Markteinführung gelangten, zu einem Bruchteil der Kosten des traditionellen zweijährigen internen Entwicklungszyklus von P&G.