P&Gは成長目標を達成するため、研究開発を外部の発明家に開放した

2000年までに、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の伝統的な「自社で発明する」モデル——大規模な社内研究開発研究所が同社の新製品のほぼすべてを生み出していた——には、成長の上限が組み込まれていた。研究開発の人員と予算は一定の速さでしか増やせず、閉鎖的な社内チームが毎年生み出せる実用可能な製品イノベーションの数は、市場の機会ではなく、その人員数によって上限が決まっていた。新CEOのA.G.ラフリーとCTOのギル・クロイドは、自社の研究所だけではP&Gが必要とする成長率に追いつくことは決してできないと結論づけた。

能力に制約のあるパイプラインへの標準的な対応は、能力を追加することである——科学者をより多く雇い、より多くの研究所に資金を提供する。しかしP&Gは代わりに、社外の世界全体を、完成済みまたはほぼ完成済みのイノベーションの未活用のプールとみなした。大学、中小企業、個人の発明家、さらには競合他社までもが、P&Gがライセンスを受けたり適応させたりできる技術をすでに生み出していた。すべての製品が自社の壁の内側で生まれなければならないと主張するのではなく、それを見つけて取り込む正式な方法を同社が構築すればよかったのだ。

外部から既存のイノベーションを調達する正式なチャネルを開き、固定された社内能力の制約を、選択して統合できる開かれた市場へと転換した。

技術系の起業家が事業部門のニーズと既存の外部イノベーションを結びつけ、能力の問題を選択の問題へと変えた。

ほぼ完成した製品を調達することで、構想から発売までの時間が2年から1年未満に短縮され、生産量は外部のエコシステムとともに拡大した。

公開ポータルと世界各地のハブによりP&Gは広い網を手に入れ、外部のプールを信頼でき、繰り返し利用できる供給源とした。

社内の能力が生産量の上限となっている場合、同じ閉鎖的なモデルを拡大するのではなく、外部の取り組みを活用するチャネルを構築すべきである。

2006年までに、P&Gの販売製品の35%以上がConnect + Developによる何らかの貢献を含んでおり、その割合はその後数年間で50%を超えて上昇し続けた。また、プリングルズ・プリンツなどこの方法で開発された製品は、P&Gの伝統的な2年間の社内開発サイクルに比べてごくわずかなコストで、構想から発売まで1年未満で進んだ。