宝洁向外部发明家开放研发，以达成增长目标

到2000年，宝洁传统的"自己发明"模式——庞大的内部研发实验室产生几乎所有新产品——存在增长天花板：研发人员和预算只能以一定速度增长，而封闭的内部团队每年能产生的可行产品创新数量受人员限制，而非市场机会。新任CEO A.G.拉夫利和首席技术官吉尔·克洛伊德得出结论，公司自己的实验室永远无法独自达到宝洁所需的增长速度。

面对产能受限的管道，标准应对是增加产能——雇佣更多科学家，资助更多实验室。宝洁却将公司外部的整个世界视为未充分利用的已完成或接近完成的创新池：大学、小公司、个人发明家，甚至竞争对手，都在生产宝洁可以授权或调整的技术，只要公司建立正式途径来发现并引进，而不是坚持每个产品都源自内部。

开辟正式渠道，从外部获取现有创新，将固定的内部产能限制转化为开放市场，从中选择并整合。

技术企业家将业务部门需求与外部现有创新相匹配，将产能问题转化为选择问题。

采购接近成品的产品将概念到上市时间从两年缩短至不到一年，因此产出随外部生态系统而扩展。

公开门户和全球中心为宝洁提供了广泛网络，使外部池成为可靠、可重复的来源。

当内部产能限制产出时，建立渠道利用外部工作，而非扩展同样的封闭模式。

到2006年，宝洁超过35%的市售产品带有"联系与发展"计划的贡献，此后这一比例持续攀升，超过50%——而通过这种方式开发的产品，如品客薯片印章，从概念到上市不到一年，成本仅为宝洁传统两年内部开发周期的一小部分。