A P&G abriu sua P&D a inventores externos para atingir metas de crescimento

Por volta de 2000, o modelo tradicional da Procter & Gamble de "inventar nós mesmos" — grandes laboratórios internos de P&D que geravam quase todos os novos produtos da empresa — tinha um teto de crescimento embutido: o quadro de pessoal e o orçamento de P&D só podiam crescer até certo ponto, e o número de inovações de produto viáveis que uma equipe interna fechada conseguia gerar a cada ano era limitado por esse quadro de pessoal, não pela oportunidade de mercado. O novo CEO A.G. Lafley e o CTO Gil Cloyd concluíram que os próprios laboratórios da empresa nunca conseguiriam acompanhar, sozinhos, a taxa de crescimento de que a P&G precisava.

A resposta padrão a um pipeline com capacidade restrita é adicionar capacidade — contratar mais cientistas, financiar mais laboratórios. A P&G, em vez disso, tratou todo o mundo fora da empresa como um pool subutilizado de inovação pronta ou quase pronta: universidades, pequenas empresas, inventores individuais e até concorrentes já produziam tecnologia que a P&G poderia licenciar ou adaptar, se a empresa construísse uma forma formal de encontrá-la e trazê-la para dentro, em vez de insistir que todo produto se originasse dentro de seus próprios muros.

Abriu um canal formal para obter inovações existentes de fora, convertendo uma restrição fixa de capacidade interna em um mercado aberto do qual selecionar e integrar.

Empreendedores de tecnologia conectaram as necessidades das unidades de negócio a inovações externas existentes, transformando um problema de capacidade em um problema de seleção.

A obtenção de produtos quase prontos reduziu o tempo do conceito ao lançamento de dois anos para menos de um, de modo que a produção passou a escalar com o ecossistema externo.

Um portal público e polos globais deram à P&G uma rede ampla, tornando o pool externo uma fonte confiável e repetível.

Quando a capacidade interna limita a produção, construa um canal para aproveitar o trabalho externo em vez de escalar o mesmo modelo fechado.

Em 2006, mais de 35% dos produtos comercializados da P&G tinham alguma contribuição do Connect + Develop, e essa participação continuou subindo além de 50% nos anos seguintes — enquanto produtos desenvolvidos dessa forma, como o Pringles Prints, passaram do conceito ao lançamento em menos de um ano, a uma fração do custo do tradicional ciclo interno de desenvolvimento de dois anos da P&G.