P&G, 성장 목표 달성을 위해 외부 발명가에게 R&D를 개방하다

2000년까지, 프록터 앤드 갬블의 전통적인 '우리가 직접 발명한다' 모델 — 회사의 신제품 거의 전부를 만들어내는 대규모 내부 R&D 연구소 — 에는 성장 한계가 내재해 있었다. R&D 인력과 예산은 일정 속도 이상으로 늘릴 수 없었고, 폐쇄된 내부 팀이 매년 만들어낼 수 있는 실행 가능한 제품 혁신의 수는 시장 기회가 아니라 그 인력 수에 의해 제한되었다. 신임 CEO A.G. Lafley와 CTO Gil Cloyd는 회사 자체 연구소만으로는 P&G가 필요로 하는 성장 속도를 결코 따라잡을 수 없다고 결론지었다.

용량이 제한된 파이프라인에 대한 표준 대응은 용량을 늘리는 것 — 과학자를 더 고용하고, 연구소에 더 많은 자금을 지원하는 것이다. 그러나 P&G는 회사 외부의 전 세계를 완성되었거나 거의 완성된 혁신의 저활용 풀로 취급했다. 대학, 중소기업, 개인 발명가, 심지어 경쟁자들도 이미 P&G가 라이선스를 받거나 응용할 수 있는 기술을 생산하고 있었으며, 모든 제품이 자사 벽 안에서 시작되어야 한다고 고집하는 대신 그것을 찾아 들여오는 공식적인 방법을 구축하기만 하면 되었다.

외부의 기존 혁신을 조달하는 공식 채널을 열어, 고정된 내부 역량 제약을 선택하고 통합할 수 있는 개방형 시장으로 전환했다.

기술 기업가들이 사업부의 요구를 기존 외부 혁신과 연결시켜, 역량 문제를 선택 문제로 바꾸었다.

거의 완성된 제품을 조달함으로써 개념에서 출시까지의 시간이 2년에서 1년 미만으로 단축되어, 산출량이 외부 생태계와 함께 확장되었다.

공개 포털과 글로벌 허브가 P&G에 넓은 그물을 제공하여, 외부 풀을 신뢰할 수 있고 반복 가능한 공급원으로 만들었다.

내부 역량이 산출량을 제한할 때는 동일한 폐쇄 모델을 확장하는 대신 외부 작업을 활용하는 채널을 구축하라.

2006년까지 P&G의 시판 제품 중 35% 이상이 Connect + Develop의 기여를 일부 담고 있었고, 그 비중은 이후 몇 년간 50%를 넘어 계속 상승했다. 이 방식으로 개발된 제품, 예를 들어 Pringles Prints는 P&G의 전통적인 2년 내부 개발 주기 비용의 일부로 1년 미만 만에 개념에서 출시까지 이어졌다.