日產運用跨職能團隊讓復興計畫得以執行

1999年雷諾入股日產時，日產多年來對問題的反應一直遲緩。卡洛斯·戈恩大可強行套用雷諾的既有做法。更高明的做法是組成跨職能團隊，橫跨那些因各自局部最佳化而拖慢決策的部門。

這套機制既是分析性的，也是社會性的。採購、製造、維修、工程與銷售人員必須坐在一起，揭露瓶頸，並接受任何單一職能都無法獨自解決的取捨。日產後來形容，同樣的跨職能習慣在其2011年災難應變中至關重要。

日產表示，截至2002年5月，復興計畫的正式承諾已提前一年超額達成：2000財年恢復獲利，2001財年營業利益率達7.9%，相較於2002財年4.5%的目標；汽車淨負債降至4,350億日圓，相較於7,000億日圓的目標。

讓各部門壁壘自行設計反壁壘計畫

這些團隊在正式計畫公布前，就把診斷轉化為共同承擔的責任。

跨職能工作針對的是協調失靈，而不只是顯而易見的成本基礎。

同樣的運作習慣後來協助日產在2011年地震後於各工廠之間分配稀缺零件。

當必須執行重整計畫的人首先得共同診斷整個系統時，計畫落實的力道會更強。

日產將跨職能團隊視為永久的管理實務，而非一次性的危機儀式。2002年的後續計畫「日產180」仍將跨職能團隊列為日產管理方式的基石之一，同時公司也從求生存轉向成長目標。