Nissan utilizó equipos multifuncionales para hacer ejecutable su plan de reactivación

Cuando Renault adquirió una participación en Nissan en 1999, Nissan llevaba años respondiendo tarde a sus problemas. Carlos Ghosn podría haber impuesto el manual de Renault. El movimiento más acertado fue formar equipos multifuncionales que atravesaran precisamente los departamentos cuyas optimizaciones locales habían ralentizado las decisiones.

El mecanismo fue tanto social como analítico. Personas de compras, fabricación, mantenimiento, ingeniería y ventas tuvieron que sentarse juntas, exponer los cuellos de botella y aceptar compensaciones que ninguna función podía resolver por sí sola. Nissan describió después ese mismo hábito multifuncional como crítico en su respuesta al desastre de 2011.

En mayo de 2002, Nissan afirmó que los compromisos oficiales del Plan de Reactivación se habían superado un año antes de lo previsto: el ejercicio fiscal 2000 volvió a ser rentable, el margen operativo del ejercicio fiscal 2001 alcanzó el 7,9 % frente a un objetivo del 4,5 % para el ejercicio fiscal 2002, y la deuda neta automotriz cayó a 435 mil millones de yenes frente a una meta de 700 mil millones de yenes.

Deje que los silos diseñen el plan antisilos

Los equipos convirtieron un diagnóstico en propiedad compartida antes de que se anunciara el plan formal.

El trabajo multifuncional atacó el fallo de coordinación, no solo la base de costos visible.

Ese mismo hábito operativo ayudó después a Nissan a asignar piezas escasas entre plantas tras el terremoto de 2011.

Un plan de recuperación cala más hondo cuando las personas que deben ejecutarlo primero tienen que diagnosticar juntas todo el sistema.

Nissan trató los equipos multifuncionales como una práctica de gestión permanente, no como un ritual puntual de crisis. El plan de seguimiento de 2002, Nissan 180, mantuvo los equipos multifuncionales (CFT) como uno de los pilares del Nissan Management Way mientras la empresa pasaba de la supervivencia a objetivos de crecimiento.