A Nissan usou equipes multifuncionais para tornar seu plano de recuperação executável

Quando a Renault adquiriu uma participação na Nissan em 1999, a Nissan vinha demorando anos para responder a problemas. Carlos Ghosn poderia ter imposto um manual da Renault. A jogada mais precisa foi formar equipes multifuncionais que atravessavam justamente os departamentos cujas otimizações locais haviam retardado as decisões.

O mecanismo era tanto social quanto analítico. Pessoas de compras, manufatura, manutenção, engenharia e vendas tinham de se sentar juntas, expor gargalos e aceitar tradeoffs que nenhuma função isolada conseguia resolver. A Nissan mais tarde descreveu esse mesmo hábito multifuncional como crítico em sua resposta ao desastre de 2011.

Até maio de 2002, a Nissan afirmou que os compromissos oficiais do Plano de Recuperação haviam sido superados um ano antes do previsto: o ano fiscal de 2000 voltou ao lucro, a margem operacional do ano fiscal de 2001 atingiu 7,9% contra uma meta de 4,5% para o ano fiscal de 2002, e a dívida líquida automotiva caiu para 435 bilhões de ienes contra uma meta de 700 bilhões de ienes.

Deixe os silos projetarem o plano antissilo

As equipes converteram um diagnóstico em propriedade compartilhada antes de o plano formal ser anunciado.

O trabalho multifuncional atacou a falha de coordenação, não apenas a base de custos visível.

O mesmo hábito operacional mais tarde ajudou a Nissan a alocar peças escassas entre fábricas após o terremoto de 2011.

Um plano de recuperação ganha mais força quando as pessoas que precisam executá-lo primeiro têm de diagnosticar todo o sistema em conjunto.

A Nissan tratou as equipes multifuncionais como uma prática de gestão permanente, não como um ritual único de crise. O plano seguinte de 2002, Nissan 180, manteve as CFTs como um dos pilares do Nissan Management Way enquanto a empresa passava da sobrevivência para metas de crescimento.