Nissan a utilisé des équipes transverses pour rendre son plan de relance exécutable

Lorsque Renault a pris une participation dans Nissan en 1999, Nissan réagissait depuis des années avec retard à ses problèmes. Carlos Ghosn aurait pu imposer un manuel Renault. Le choix plus judicieux a été de former des équipes transverses qui traversaient précisément les départements dont les optimisations locales avaient ralenti les décisions.

Le mécanisme était autant social qu'analytique. Les personnes des achats, de la fabrication, de la maintenance, de l'ingénierie et des ventes devaient s'asseoir ensemble, exposer les goulets d'étranglement et accepter des arbitrages qu'aucune fonction ne pouvait résoudre seule. Nissan a ensuite décrit cette même habitude transversale comme essentielle dans sa réponse à la catastrophe de 2011.

En mai 2002, Nissan a déclaré que les engagements officiels du plan de relance avaient été dépassés avec un an d'avance : l'exercice 2000 était redevenu bénéficiaire, la marge opérationnelle de l'exercice 2001 avait atteint 7,9 % contre un objectif de 4,5 % pour l'exercice 2002, et la dette automobile nette était tombée à 435 milliards de yens contre un objectif de 700 milliards de yens.

Laisser les silos concevoir le plan anti-silos

Les équipes ont transformé un diagnostic en appropriation collective avant l'annonce du plan formel.

Le travail transversal s'attaquait à la défaillance de coordination, pas seulement à la base de coûts visible.

La même habitude opérationnelle a ensuite aidé Nissan à répartir des pièces rares entre les usines après le séisme de 2011.

Un plan de redressement s'impose plus fortement lorsque les personnes chargées de l'exécuter doivent d'abord diagnostiquer ensemble l'ensemble du système.

Nissan a fait des équipes transverses une pratique de management permanente, et non un rituel de crise ponctuel. Le plan de suivi de 2002, Nissan 180, a maintenu les équipes transverses comme l'un des piliers du Nissan Management Way, tandis que l'entreprise passait de la survie à des objectifs de croissance.