닛산은 부활 계획을 실행 가능하게 만들기 위해 교차기능팀을 활용했다

1999년 르노가 닛산의 지분을 인수했을 때, 닛산은 수년간 문제에 늦게 대응해 왔다. 카를로스 곤은 르노의 경영 방식을 강요할 수도 있었다. 더 예리한 선택은 의사결정을 늦춘 부서별 최적화의 당사자들을 가로지르는 교차기능팀을 구성하는 것이었다.

그 메커니즘은 분석적이기만 한 것이 아니라 사회적이기도 했다. 구매, 제조, 유지보수, 엔지니어링, 영업 담당자들이 함께 앉아 병목을 드러내고 어느 단일 기능만으로는 해결할 수 없는 상충관계를 받아들여야 했다. 닛산은 이후 2011년 재난 대응에서 바로 그 교차기능 관행이 결정적이었다고 설명했다.

2002년 5월까지 닛산은 부활 계획의 공식 약속을 1년 앞당겨 초과 달성했다고 밝혔다. 2000회계연도에 흑자로 돌아섰고, 2001회계연도 영업이익률은 2002회계연도 목표인 4.5%에 비해 7.9%에 도달했으며, 순자동차 부채는 7000억 엔 목표에 비해 4350억 엔으로 감소했다.

사일로가 반(反)사일로 계획을 설계하게 하라

팀들은 공식 계획이 발표되기 전에 진단을 공동의 소유로 전환했다.

교차기능 작업은 눈에 보이는 비용 기반만이 아니라 조정 실패를 공격했다.

같은 운영 관행은 이후 2011년 지진 후 닛산이 공장 간에 부족한 부품을 배분하는 데 도움이 되었다.

턴어라운드 계획은 그것을 실행해야 하는 사람들이 먼저 전체 시스템을 함께 진단할 때 더 강하게 자리 잡는다.

닛산은 교차기능팀을 일회성 위기 의식이 아니라 영구적인 경영 관행으로 삼았다. 2002년 후속 계획인 닛산 180은 회사가 생존에서 성장 목표로 이동하는 동안 CFT를 닛산 경영 방식의 초석 중 하나로 유지했다.