Nissan nutzte funktionsübergreifende Teams, um seinen Sanierungsplan umsetzbar zu machen

Als Renault 1999 eine Beteiligung an Nissan erwarb, hatte Nissan jahrelang zu spät auf Probleme reagiert. Carlos Ghosn hätte ein Renault-Playbook verordnen können. Der klügere Schritt war, funktionsübergreifende Teams zu bilden, die genau jene Abteilungen durchschnitten, deren lokale Optimierungen Entscheidungen verlangsamt hatten.

Der Mechanismus war ebenso sozial wie analytisch. Einkauf, Fertigung, Instandhaltung, Engineering und Vertrieb mussten zusammenkommen, Engpässe offenlegen und Kompromisse akzeptieren, die keine einzelne Funktion allein lösen konnte. Nissan bezeichnete diese funktionsübergreifende Gewohnheit später als entscheidend für die Bewältigung der Katastrophe von 2011.

Bis Mai 2002 erklärte Nissan, die offiziellen Verpflichtungen des Revival Plan seien ein Jahr früher als geplant übertroffen worden: Das Geschäftsjahr 2000 kehrte in die Gewinnzone zurück, die operative Marge im Geschäftsjahr 2001 erreichte 7,9 % gegenüber einem Ziel von 4,5 % für das Geschäftsjahr 2002, und die Netto-Automobilverschuldung sank auf 435 Milliarden Yen gegenüber einem Ziel von 700 Milliarden Yen.

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Die Teams verwandelten eine Diagnose in gemeinsame Verantwortung, bevor der formale Plan angekündigt wurde.

Funktionsübergreifende Arbeit bekämpfte das Koordinationsversagen, nicht nur die sichtbare Kostenbasis.

Dieselbe Arbeitsweise half Nissan später nach dem Erdbeben von 2011 dabei, knappe Teile über die Werke hinweg zuzuteilen.

Ein Sanierungsplan greift stärker, wenn die Menschen, die ihn umsetzen müssen, zuerst gemeinsam das gesamte System diagnostizieren müssen.

Nissan behandelte funktionsübergreifende Teams als dauerhafte Managementpraxis, nicht als einmaliges Krisenritual. Der Folgeplan von 2002, Nissan 180, behielt die CFTs als einen der Eckpfeiler des Nissan Management Way bei, während das Unternehmen von Überlebens- zu Wachstumszielen überging.