日产利用跨职能团队使其复兴计划具备可执行性

1999年雷诺入股日产时，日产多年来一直对问题反应迟缓。卡洛斯·戈恩本可以照搬雷诺的套路。更高明的做法是组建跨职能团队，这些团队横跨的恰恰是那些因各自局部优化而拖慢决策的部门。

这一机制既是分析性的，也是社会性的。采购、制造、维护、工程和销售人员必须坐在一起，暴露瓶颈，并接受任何单一职能都无法独自解决的取舍。日产后来将这种跨职能习惯称为其2011年灾难应对中的关键。

到2002年5月，日产表示复兴计划的正式承诺已提前一年超额完成：2000财年恢复盈利，2001财年营业利润率达到7.9%，而2002财年的目标是4.5%，汽车净债务降至4350亿日元，而目标是7000亿日元。

让各壁垒部门自己设计反壁垒计划

在正式计划公布之前，这些团队就把诊断转化为了共同的主人翁意识。

跨职能工作针对的是协调失灵，而不仅仅是可见的成本基础。

同样的运营习惯后来帮助日产在2011年地震后在各工厂之间分配稀缺零部件。

当必须执行扭亏计划的人首先必须共同诊断整个系统时，该计划落地会更扎实。

日产将跨职能团队视为永久性的管理实践，而非一次性的危机仪式。2002年的后续计划“日产180”将跨职能团队保留为“日产管理方式”的基石之一，同时公司从生存转向增长目标。