日産は部門横断チームで復興計画を実行可能にした

1999年にルノーが日産に出資した当時、日産は長年にわたり問題への対応が遅れていた。カルロス・ゴーンはルノーの手法を押し付けることもできた。より鋭い一手は、部門横断チームを編成し、まさに意思決定を遅らせてきた各部門の部分最適を横断させることだった。

その仕組みは分析面だけでなく社会面でもあった。購買、製造、保全、技術、営業の人々が同席し、ボトルネックを露呈させ、単一の機能だけでは解決できないトレードオフを受け入れる必要があった。日産は後に、同じ部門横断の習慣が2011年の災害対応で極めて重要だったと述べている。

2002年5月までに、日産は復興計画の公式公約を1年前倒しで超過達成したと発表した。2000年度は黒字に回復し、2001年度の営業利益率は2002年度目標の4.5%に対して7.9%に達し、自動車事業の純債務は7000億円目標に対して4350億円まで減少した。

サイロに反サイロ計画を設計させよ

チームは正式計画が発表される前に、診断を共有された当事者意識へと変えた。

部門横断の取り組みは、目に見えるコスト基盤だけでなく、調整の失敗に打ち込んだ。

同じ運営習慣は後に、2011年の地震後に日産が限られた部品を工場間で配分するのにも役立った。

ターンアラウンド計画は、それを実行しなければならない人々がまずシステム全体を一緒に診断するとき、より強く定着する。

日産は部門横断チームを一度きりの危機対応の儀式ではなく、恒久的なマネジメント慣行として扱った。2002年の後続計画「日産180」は、会社が生存から成長目標へ移行する中で、CFTを日産マネジメントウェイの柱の一つとして維持した。