萬豪將航空業的收益管理引入客房定價

到了1980年代末，美國航空已花費十年證明收益管理——預測需求，並以提前購買與週六晚住宿等規則，將折扣票價動態區隔——每年可額外增加數億美元收入，卻不必增加任何一個座位。飯店客房與飛機座位同樣是易逝資產：午夜一過仍未售出，當晚收入便永遠消失，且再也無法轉售。然而飯店業仍以舊方式為客房定價，只設單一牌價並粗糙地打折，因為沒有人建立起航空公司那套預測紀律。

萬豪的客房部門所面對的同一問題，規模遠大於任何單一航空公司的票價體系：數千家物業，各自有本地需求曲線，也各自承受競爭壓力，傾向直接把空房打折，而非建模預測誰會出現、並在稍後支付全價。顯而易見的答案——只要入住率看似疲軟就更用力降價——把每一間空房都當成今天要盡量減少的損失，而非應以正確價格賣給正確客人的庫存。

全面引入航空業的收益管理：按每家飯店、每一晚預測需求，以提前購買規則區隔折扣，為易逝客房定價。

客房與座位一樣易逝，未售出的夜晚永遠損失。

按晚預測需求，可為較晚到來、願付全價的客人守住價格。

以提前購買規則區隔折扣，可避免蠶食高付費客人的需求。

當你的產品在固定時間失效，應預測需求並依客群區隔折扣，而非反射性地降價。

萬豪自身的會計記錄將約1億美元的額外年收入歸功於其收益管理系統，而這主要來自於在客群之間重新配置既有客房庫存，而非增加產能或成本。