Marriott adoptó la gestión de ingresos de las aerolíneas para fijar el precio de las habitaciones

A finales de la década de 1980, American Airlines había pasado una década demostrando que la gestión de ingresos —pronosticar la demanda y aplicar dinámicamente restricciones a las tarifas con descuento mediante normas de compra anticipada y de estancia que incluya la noche del sábado— podía añadir cientos de millones de dólares al año sin añadir un solo asiento. Una habitación de hotel es el mismo activo perecedero que un asiento de avión: sin vender a medianoche, los ingresos de esa noche se pierden para siempre y nunca se pueden revender. No obstante, los hoteles habían seguido fijando el precio de las habitaciones a la antigua, con una única tarifa de catálogo y descuentos burdos, porque nadie había construido la disciplina de previsión que tenían las aerolíneas.

La división de habitaciones de Marriott arrastraba el mismo problema a una escala mucho mayor que la parrilla tarifaria de cualquier aerolínea individual: miles de establecimientos, cada uno con su propia curva de demanda local y la presión competitiva de limitarse a descontar las habitaciones vacías en lugar de modelar quién se presentaría y pagaría el precio completo más tarde. La respuesta obvia —recortar las tarifas con más fuerza siempre que la ocupación pareciera floja— trataba cada habitación vacía como una pérdida que minimizar hoy en lugar de como inventario que vender al precio correcto al huésped correcto.

Importó íntegramente la gestión de ingresos de las aerolíneas: pronosticar la demanda por hotel y por noche, aplicar restricciones a los descuentos con normas de compra anticipada y fijar el precio de habitaciones perecederas.

Las habitaciones son perecederas como los asientos, así que las noches sin vender se pierden para siempre.

Pronosticar la demanda por noche permite mantener el precio para los huéspedes que llegan tarde y pagan el precio completo.

Aplicar restricciones a los descuentos con normas de compra anticipada evita canibalizar a los huéspedes que pagan tarifas altas.

Cuando tu producto perece en un momento fijo, pronostica la demanda y aplica restricciones a los descuentos por segmento en lugar de recortar el precio de forma refleja.

La propia contabilidad de Marriott ha atribuido a su sistema de gestión de ingresos unos 100 millones de dólares de ingresos adicionales al año, logrados principalmente reasignando el inventario de habitaciones existente entre segmentos de clientes en lugar de añadir capacidad o coste.