マリオットは航空会社のイールドマネジメントを導入して客室の価格設定を行った

1980年代後半までに、アメリカン航空はイールドマネジメント——需要を予測し、事前購入や土曜宿泊のルールによって割引運賃を動的にフェンスで囲い込む手法——が、座席を一席も増やすことなく年間数億ドルを生み出し得ることを、10年かけて実証していた。ホテルの客室は航空会社の座席と同じく陳腐化する資産である。深夜に売れ残れば、その夜の収益は永久に失われ、二度と売り直すことはできない。それにもかかわらず、ホテル業界は昔ながらの方法で客室の価格設定を続けていた。単一の定価と粗雑な値引きに頼っていたのは、航空会社が築いたような需要予測の規律を誰も構築していなかったからだ。

マリオットの客室部門は、どの単一の航空会社の運賃表よりもはるかに大きな規模で同じ問題を抱えていた。数千の物件があり、それぞれが独自の地域需要曲線を持ち、空室をただ値引きするか、後で満額を払う客が誰かをモデル化するかという競合圧力にさらされていた。明白な答え——稼働率が軟調に見えるたびにより強く値下げする——は、すべての空室を、適切な価格で適切な客に売るべき在庫ではなく、今日最小化すべき損失として扱っていた。

航空会社のレベニューマネジメントを丸ごと導入した。ホテルごと、夜ごとの需要を予測し、事前購入ルールで割引をフェンスで囲い込み、陳腐化する客室の価格を設定した。

客室は座席と同様に陳腐化するため、売れ残った夜は永久に失われる。

夜ごとの需要を予測することで、後から来る満額客のために価格を維持できる。

事前購入ルールで割引をフェンスで囲い込むことで、高額を払う客の需要を食い荒らすのを防げる。

自社の製品が決まった時点で陳腐化するなら、反射的に値下げするのではなく、需要を予測し、セグメントごとに割引をフェンスで囲い込むべきだ。

マリオット自身の会計では、イールドマネジメントシステムが年間約1億ドルの追加収益をもたらしたとされており、それは主に、能力やコストを追加するのではなく、既存の客室在庫を顧客セグメント間で再配分することによって達成された。