Marriott a importé la gestion du rendement des compagnies aériennes pour fixer le prix des chambres

À la fin des années 1980, American Airlines avait passé une décennie à démontrer que la gestion du rendement — prévoir la demande et cloisonner dynamiquement les tarifs réduits derrière des règles d'achat anticipé et de séjour incluant la nuit du samedi — pouvait rapporter des centaines de millions de dollars par an sans ajouter un seul siège. Une chambre d'hôtel est le même actif périssable qu'un siège d'avion : invendue à minuit, le revenu de cette nuit est perdu à jamais, et elle ne pourra jamais être revendue. Les hôtels avaient néanmoins continué à fixer le prix des chambres à l'ancienne, avec un tarif public unique et des remises grossières, parce que personne n'avait bâti la discipline de prévision qu'avaient les compagnies aériennes.

La division hôtels de Marriott portait le même problème à une échelle bien plus grande que la grille tarifaire de n'importe quel transporteur : des milliers d'établissements, chacun avec sa propre courbe de demande locale et une pression concurrente poussant à simplement brader les chambres vides plutôt qu'à modéliser qui se présenterait et paierait le plein tarif plus tard. La réponse évidente — réduire les tarifs plus fortement dès que l'occupation semblait faible — traitait chaque chambre vide comme une perte à minimiser aujourd'hui plutôt que comme un stock à vendre au bon prix au bon client.

Importation intégrale de la gestion du revenu des compagnies aériennes : prévision de la demande par hôtel et par nuit, cloisonnement des réductions par des règles d'achat anticipé, tarification de chambres périssables.

Les chambres sont périssables comme les sièges, donc les nuits invendues sont perdues à jamais.

Prévoir la demande par nuit permet de maintenir le prix pour les clients tardifs prêts à payer le plein tarif.

Cloisonner les réductions par des règles d'achat anticipé empêche de cannibaliser les clients à fort paiement.

Lorsque votre produit devient invendable à un moment fixe, prévoyez la demande et cloisonnez les réductions par segment au lieu de baisser le prix par réflexe.

La comptabilité de Marriott elle-même a attribué à son système de gestion du rendement environ 100 millions de dollars de revenus supplémentaires par an, obtenus surtout en réaffectant le stock de chambres existant entre segments de clientèle plutôt qu'en ajoutant de la capacité ou des coûts.