Marriott a fixé le prix des blocs de chambres de groupe avec un optimiseur plutôt qu'avec une grille tarifaire

Les hôtels fixent le prix des chambres individuelles par la gestion du rendement, mais l'activité de groupe — conférences, mariages, blocs de chambres — arrive sous forme de demandes ponctuelles, chacune avec ses propres dates, sa taille et son empreinte de déplacement. Les responsables commerciaux y répondaient historiquement par des règles empiriques et les devis de l'année précédente.

Marriott International a construit le Group Pricing Optimizer, un système d'aide à la décision qui fournit au personnel de Marriott des recommandations sur la fixation du prix des chambres d'hôtel pour les clients de groupe. Le moteur combine segmentation de la demande, modélisation de l'élasticité-prix et techniques d'optimisation pour recommander un tarif optimal pour chaque demande.

Le choix de l'emplacement du modèle compte autant que les mathématiques. Le GPO est placé auprès de la force de vente, de sorte que la recommandation de l'optimiseur arrive au cœur de la conversation de devis — avec le client et avec le compte de résultat de l'hôtel en vue.

En service depuis fin 2006, le système a amélioré la rentabilité des hôtels de Marriott et perfectionné le processus de vente tant pour les responsables commerciaux que pour les clients — une preuve mesurée que l'analytique tarifaire peut dépasser le bureau du revenue manager pour s'étendre au terrain.

Donner à chaque demande de groupe un tarif étayé par un modèle

L'alternative simpliste est une grille tarifaire ou le devis de la veille : les demandes de groupe diffèrent trop pour l'une comme pour l'autre, si bien que l'hôtel soit surfacture et perd la réservation, soit sous-facture et brade les nuits de pointe.

La segmentation vient d'abord parce que l'élasticité diffère selon le type de demande ; une courbe prix-réponse unique fixe un mauvais prix pour tout le monde et ne distingue pas une conférence du mercredi d'un mariage du samedi.

L'optimisation, et pas seulement la prévision, boucle le processus : le système pèse le tarif de groupe contre la demande transitoire qu'il déplacerait au lieu de juger la demande sur son seul revenu affiché.

Intégrer le modèle au processus de vente est ce qui l'a rendu réel — des recommandations au moment du devis changent la réponse ; des recommandations dans un rapport mensuel ne changent rien.

La gestion du rendement a conquis les chambres identiques ; l'activité de groupe y résistait parce que chaque demande est unique. Une aide à la décision fournie au moment du devis l'emporte sur un rapport de back-office que personne n'ouvre.

Le GPO a été en service dans l'organisation commerciale de Marriott à partir de fin 2006, et l'équipe a publié la conception et les résultats dans Interfaces en 2010, les auteurs écrivant depuis l'intérieur du groupe de gestion du rendement de Marriott. Le cas est devenu l'exemple de référence pour étendre la gestion du rendement au-delà des clients transitoires vers une tarification négociée, demande par demande.