Marriott bepreiste Gruppenkontingente mit einem Optimierer statt mit einer Preisliste

Hotels bepreisen einzelne Zimmer mit Yield-Management, doch Gruppengeschäft – Konferenzen, Hochzeiten, Zimmerkontingente – kommt als Einzelanfragen, jede mit eigenen Terminen, eigener Größe und eigenem Verdrängungseffekt. Vertriebsmanager beantworteten sie früher mit Faustregeln und den Angeboten des Vorjahres.

Marriott International entwickelte den Group Pricing Optimizer, ein Entscheidungsunterstützungssystem, das Marriott-Mitarbeitern Hinweise zur Bepreisung von Hotelzimmern für Gruppenkunden gibt. Die Engine kombiniert Nachfragesegmentierung, Preiselastizitätsmodellierung und Optimierungstechniken, um für jede Anfrage einen optimalen Preis zu empfehlen.

Die Wahl, wo das Modell angesiedelt ist, ist ebenso wichtig wie die Mathematik. Der GPO sitzt bei der Vertriebsmannschaft, sodass die Empfehlung des Optimierers direkt im Angebotsgespräch ankommt – mit dem Kunden und der eigenen Gewinn- und Verlustrechnung des Hotels im Blick.

Seit Ende 2006 im Einsatz, verbesserte das System die Rentabilität von Marriotts Hotels und wertete den Verkaufsprozess sowohl für Vertriebsmanager als auch für Kunden auf – ein messbarer Beleg dafür, dass Preisanalytik über den Schreibtisch des Revenue Managers hinaus bis in den Außendienst reichen kann.

Jedem Gruppenangebot einen modellgestützten Preis geben

Die einfältige Alternative ist eine Preisliste oder das Angebot von gestern: Gruppenanfragen unterscheiden sich zu stark für beides, sodass das Hotel entweder zu teuer anbietet und die Buchung verliert oder zu billig anbietet und Spitzennächte verschenkt.

Die Segmentierung kommt zuerst, weil die Elastizität je nach Nachfragetyp unterschiedlich ist; eine einzige Preis-Wirkungs-Kurve bepreist alle falsch und kann eine Mittwochskonferenz nicht von einer Samstagshochzeit unterscheiden.

Optimierung, nicht nur Prognose, schließt den Kreis: Das System wägt den Gruppenpreis gegen die Transientnachfrage ab, die er verdrängen würde, statt die Anfrage anhand ihres eigenen Umsatzes zu beurteilen.

Das Modell in den Verkaufsprozess einzubetten, machte es erst real – Hinweise im Moment des Angebots ändern die Antwort; Hinweise in einem Monatsbericht ändern nichts.

Revenue Management eroberte identische Zimmer; das Gruppengeschäft widerstand, weil jede Anfrage einzigartig ist. Entscheidungsunterstützung, die im Moment des Angebots geliefert wird, schlägt einen Backoffice-Bericht, den niemand öffnet.

Der GPO war ab Ende 2006 in Marriotts gesamter Vertriebsorganisation im Einsatz, und das Team veröffentlichte Design und Ergebnisse 2010 in Interfaces, wobei die Autoren aus dem Inneren von Marriotts Revenue-Management-Gruppe schrieben. Der Fall wurde zum Referenzbeispiel dafür, Revenue Management über Transientgeschäft hinaus auf ausgehandelte, anfrageweise Bepreisung auszudehnen.