Marriott fijó los precios de bloques de habitaciones para grupos con un optimizador en lugar de una tarifa fija

Los hoteles fijan el precio de las habitaciones individuales con gestión de ingresos, pero el negocio de grupos —congresos, bodas, bloques de habitaciones— llega como solicitudes puntuales, cada una con sus propias fechas, tamaño y huella de desplazamiento. Históricamente, los gerentes de ventas las respondían con reglas empíricas y con las cotizaciones del año anterior.

Marriott International creó el Optimizador de Precios para Grupos, un sistema de apoyo a la decisión que orienta al personal de Marriott sobre cómo fijar el precio de las habitaciones de hotel para clientes de grupo. El motor combina segmentación de la demanda, modelado de la elasticidad-precio y técnicas de optimización para recomendar una tarifa óptima para cada solicitud.

La elección de dónde reside el modelo importa tanto como las matemáticas. El GPO está junto al equipo de ventas, de modo que la recomendación del optimizador llega dentro de la conversación de la cotización —con el cliente y con la propia cuenta de resultados del hotel a la vista.

En funcionamiento desde finales de 2006, el sistema mejoró la rentabilidad de los hoteles de Marriott y perfeccionó el proceso de ventas tanto para los gerentes de ventas como para los clientes: una prueba medida de que la analítica de precios puede extenderse más allá del escritorio del gerente de ingresos hasta el terreno.

Dar a cada solicitud de grupo una tarifa respaldada por un modelo

La alternativa simple es una tarifa fija o la cotización de ayer: las solicitudes de grupo difieren demasiado para cualquiera de las dos, así que el hotel o fija un precio excesivo y pierde la reserva, o fija un precio demasiado bajo y regala las noches de máxima demanda.

La segmentación va primero porque la elasticidad difiere según el tipo de demanda; una única curva de respuesta al precio fija mal el precio a todos y no distingue un congreso de miércoles de una boda de sábado.

La optimización, no solo la previsión, cierra el ciclo: el sistema sopesa la tarifa del grupo frente a la demanda transitoria que desplazaría, en lugar de juzgar la solicitud por sus propios ingresos nominales.

Integrar el modelo en el proceso de ventas es lo que lo hizo real: la orientación en el momento de la cotización cambia la respuesta; la orientación en un informe mensual no cambia nada.

La gestión de ingresos conquistó las habitaciones idénticas; el negocio de grupos se resistió porque cada solicitud es única. El apoyo a la decisión entregado en el momento de la cotización supera a un informe de oficina que nadie abre.

El GPO estuvo en funcionamiento en toda la organización de ventas de Marriott desde finales de 2006, y el equipo publicó el diseño y los resultados en Interfaces en 2010, con los autores escribiendo desde dentro del grupo de gestión de ingresos de Marriott. El caso se convirtió en el ejemplo de referencia para llevar la gestión de ingresos más allá de los clientes transitorios hacia una fijación de precios negociada, solicitud por solicitud.