A Marriott adotou a gestão de receita das companhias aéreas para precificar quartos

No final da década de 1980, a American Airlines já havia passado uma década comprovando que a gestão de receita — prever a demanda e cercar dinamicamente as tarifas com desconto por trás de regras de compra antecipada e de permanência de sábado à noite — podia acrescentar centenas de milhões de dólares por ano sem adicionar uma única poltrona. Um quarto de hotel é o mesmo ativo perecível que uma poltrona de avião: não vendido à meia-noite, a receita daquela noite está perdida para sempre e nunca poderá ser revendida. Ainda assim, os hotéis continuavam a precificar os quartos à moda antiga, com uma única tarifa de balcão e descontos grosseiros, porque ninguém havia construído a disciplina de previsão que as companhias aéreas tinham.

A divisão de quartos da Marriott carregava o mesmo problema numa escala muito maior do que a grade tarifária de qualquer companhia aérea isolada: milhares de propriedades, cada uma com sua própria curva de demanda local e com a pressão concorrente de simplesmente descontar os quartos vazios em vez de modelar quem apareceria e pagaria o preço cheio mais tarde. A resposta óbvia — cortar as tarifas com mais força sempre que a ocupação parecesse fraca — tratava cada quarto vazio como um prejuízo a ser minimizado hoje, e não como estoque a ser vendido pelo preço certo ao hóspede certo.

Importou integralmente a gestão de receita das companhias aéreas: previsão de demanda por hotel por noite, descontos cercados por regras de compra antecipada, precificação de quartos perecíveis.

Quartos são perecíveis como poltronas, então as noites não vendidas estão perdidas para sempre.

Prever a demanda por noite permite manter o preço para hóspedes tardios que pagam o valor cheio.

Cercar os descontos com regras de compra antecipada evita canibalizar os hóspedes que pagam mais.

Quando seu produto perece num momento fixo, preveja a demanda e cerque os descontos por segmento em vez de cortar o preço por reflexo.

A própria contabilidade da Marriott atribuiu ao seu sistema de gestão de receita cerca de US$ 100 milhões de receita adicional por ano, obtidos principalmente pela realocação do estoque de quartos existente entre segmentos de clientes, e não pelo aumento de capacidade ou de custo.