메리어트, 항공사의 수익 관리 기법을 도입해 객실 가격을 책정하다

1980년대 후반까지 아메리칸 항공은 수익 관리, 즉 수요를 예측하고 사전 구매 및 토요일 숙박 조건 뒤로 할인 운임을 동적으로 제한하는 방식이 좌석 하나 추가하지 않고도 연간 수억 달러를 더 벌어들일 수 있음을 보여주는 데 10년을 쏟았다. 호텔 객실은 항공기 좌석과 마찬가지로 소멸성 자산이다. 자정에 팔리지 않은 객실의 그날 밤 수익은 영원히 사라지며, 다시 팔 수 없다. 그런데도 호텔은 항공사가 갖춘 수요 예측 체계를 아무도 구축하지 않았기 때문에, 단일 정가와 투박한 할인이라는 옛 방식으로 객실 가격을 책정해 왔다.

메리어트의 객실 부문은 어떤 단일 항공사의 운임 체계보다 훨씬 큰 규모로 같은 문제를 안고 있었다. 수천 개의 숙소가 각자의 지역 수요 곡선을 갖고 있었고, 누가 나중에 와서 정가를 낼지 모델링하기보다 빈 객실을 그냥 할인하라는 경쟁 압력에 시달렸다. 명백해 보이는 답, 즉 객실 점유율이 약해 보일 때마다 가격을 더 세게 깎는 방식은 모든 빈 객실을 오늘 최소화해야 할 손실로 취급했지, 적절한 가격으로 적절한 고객에게 팔아야 할 재고로 취급하지 않았다.

항공사의 수익 관리를 전면적으로 도입했다. 호텔별·야간별 수요를 예측하고, 사전 구매 규칙으로 할인을 제한하며, 소멸성 객실의 가격을 책정했다.

객실은 좌석처럼 소멸성이 있어 팔리지 않은 밤은 영원히 손실이다.

야간별 수요를 예측하면 늦게 정가를 내는 고객을 위해 가격을 유지할 수 있다.

사전 구매 규칙으로 할인을 제한하면 고가 지불 고객을 잠식하는 일을 막을 수 있다.

제품이 정해진 시점에 소멸한다면, 반사적으로 가격을 깎기보다 수요를 예측하고 세그먼트별로 할인을 제한하라.

메리어트 자체 회계에 따르면 수익 관리 시스템은 연간 약 1억 달러의 추가 수익을 창출한 것으로 평가되며, 이는 주로 용량이나 비용을 늘리지 않고 기존 객실 재고를 고객 세그먼트 간에 재배분함으로써 달성되었다.