Marriott übernahm das Yield-Management der Fluggesellschaften, um Zimmerpreise festzulegen

Bis Ende der 1980er-Jahre hatte American Airlines ein Jahrzehnt damit verbracht, zu belegen, dass Yield-Management – die Prognose der Nachfrage und die dynamische Abschottung von Rabattpreisen hinter Regeln zu Vorausbuchung und Samstagnachtaufenthalt – jährlich Hunderte Millionen Dollar zusätzlich einbringen konnte, ohne einen einzigen Sitzplatz mehr anzubieten. Ein Hotelzimmer ist dasselbe verderbliche Gut wie ein Flugzeugsitz: Um Mitternacht unverkauft, ist der Umsatz dieser Nacht für immer verloren, und das Zimmer kann nie wieder verkauft werden. Dennoch hatten Hotels ihre Zimmer weiterhin auf die alte Weise bepreist, mit einem einzigen Listenpreis und grober Rabattierung, weil niemand die Prognosedisziplin der Fluggesellschaften aufgebaut hatte.

Die Zimmerabteilung von Marriott trug dasselbe Problem in einem viel größeren Maßstab als das Tarifraster jeder einzelnen Fluggesellschaft: Tausende Objekte, jedes mit seiner eigenen lokalen Nachfragekurve und dem konkurrierenden Druck, leere Zimmer einfach zu rabattieren, statt zu modellieren, wer später erscheinen und den vollen Preis zahlen würde. Die naheliegende Antwort – die Preise stärker zu senken, wann immer die Auslastung schwach aussah – behandelte jedes leere Zimmer als einen heute zu minimierenden Verlust statt als Bestand, der zum richtigen Preis an den richtigen Gast verkauft werden sollte.

Die vollständige Übernahme des Umsatzmanagements der Fluggesellschaften: Prognose der Nachfrage pro Hotel und pro Nacht, Abschottung von Rabatten durch Vorausbuchungsregeln, Bepreisung verderblicher Zimmer.

Zimmer sind wie Sitzplätze verderblich, sodass unverkaufte Nächte für immer verloren sind.

Die Prognose der Nachfrage pro Nacht ermöglicht es, den Preis für späte Gäste zu halten, die den vollen Preis zahlen.

Die Abschottung von Rabatten durch Vorausbuchungsregeln verhindert, dass hochzahlende Gäste kannibalisiert werden.

Wenn Ihr Produkt zu einem festen Zeitpunkt verdirbt, prognostizieren Sie die Nachfrage und schotten Sie Rabatte nach Segmenten ab, statt reflexartig den Preis zu senken.

Marriotts eigene Buchhaltung hat seinem Yield-Management-System etwa 100 Millionen US-Dollar zusätzlichen Umsatz pro Jahr zugeschrieben, der überwiegend dadurch erzielt wurde, dass vorhandener Zimmerbestand zwischen Kundensegmenten umverteilt wurde, statt durch zusätzliche Kapazität oder Kosten.