中情局的In-Q-Tel以收購新創股權取代簽訂政府合約

到了1990年代末，帶動資訊科技步伐的是商業市場而非政府實驗室，中情局的採購流程無法以網際網路的速度競爭。Ruth David與Joanne Isham看出了這個落差，時任局長George Tenet則為這個構想提供掩護；1998年，一支小型團隊把這個概念帶到矽谷，接受嚴格檢驗。Norman Augustine出任這家新公司的主席：公司於1999年2月依法成立，3月取得第一份中情局合約，並於1999年9月29日以In-Q-It之名亮相，並於次年1月更名為In-Q-Tel，由Gilman Louie擔任執行長，首年預算接近2,800萬美元。

正如2005年《華盛頓郵報》的一篇人物報導所言，這套設計是一連串刻意安排的矛盾：獨立於中情局之外，卻又對中情局負責；是非營利組織，其人員卻能獲利；身分公開，產品卻保密。其運作機制取自創投：In-Q-Tel可以取得股權、成立合資企業、提供補助、贊助競賽，並授予單一來源合約，無須逐案取得中情局核准。它只在情報局需求與真實商業需求重疊之處投資，且初期只投資非機密工作——如此一來，新創公司才會願意接電話。

成果迅速累積。五年內，In-Q-Tel已投資超過75家公司，並以每年約3,700萬美元的經費，向中情局交付逾100項技術；一家被投資公司稱之為一道緩衝，使其不必成為真正的政府承包商。最著名的成功案例是Keyhole，這家衛星地圖新創公司於2004年10月被Google收購，其技術後來成為Google Earth；In-Q-Tel的持股後來以超過220萬美元的Google股票變現。到了2016年，它已進行約325筆投資，每年至少動用1.2億美元，而陸軍與NASA也開始仿效。

像創投一樣收購新創公司，而不是像承包商那樣

工具與市場相契合：股權與市場行情的交易讓該機構能以新創速度而非採購速度進行交易，因為In-Q-Tel無須逐案取得中情局核准即可談判。

誘因雙向一致——新創公司保有商業上的上漲空間，且只處理非機密問題，因此矽谷才會願意接電話。

在情報局需求與商業利益的交集處投資，槓桿運用了民間資本：中情局只付出一部分，就取得整個經濟體本來就在資助的技術。

情報局的棘手難題同時成為被投資公司的產品路線圖，把客戶的痛點轉化為供應商的市場優勢。

當買方比其市場慢時，不要修補文書流程——要改變工具。按市場條件付費能激勵原本不願意的供應商，而民間資本能槓桿運用公帑。

這場實驗成了一項制度：據《華爾街日報》報導，到2016年已有約325筆投資，預算持續擴大，而陸軍、NASA及其他國防與情報機構在計畫推出六年內便仿效了這個模式。其投資組合孕育了業界一些具定義性的工具——後來成為Google Earth的Keyhole投資就是經典例子——這家非營利組織在成立25週年時持有約10億美元資產，仍依循創立時的約定運作：創投條件、非機密工作、商業上漲空間、情報局成果。