A In-Q-Tel da CIA comprava participações em startups em vez de firmar contratos governamentais

No fim da década de 1990, eram os mercados comerciais, e não os laboratórios governamentais, que ditavam o ritmo da tecnologia da informação, e o processo de compras da CIA não conseguia competir na velocidade da internet. Ruth David e Joanne Isham enxergaram essa lacuna, e o diretor da CIA, George Tenet, deu cobertura à ideia; em 1998, uma pequena equipe levou o conceito ao Vale do Silício para ser submetido a um teste rigoroso. Norman Augustine presidiu a nova corporação: legalmente constituída em fevereiro de 1999, com o primeiro contrato com a Agência em março, e apresentada em 29 de setembro de 1999 como In-Q-It — rebatizada In-Q-Tel naquele janeiro —, com Gilman Louie como CEO e um orçamento de cerca de US$ 28 milhões no primeiro ano.

O desenho era um conjunto de contradições deliberadas, como resumiu um perfil do Washington Post de 2005: independente da CIA, mas a ela responsável; uma entidade sem fins lucrativos cujas pessoas podem lucrar; pública na identidade, mas secreta no produto. A mecânica vinha do capital de risco: a In-Q-Tel podia adquirir participações, formar joint ventures, financiar bolsas, patrocinar competições e conceder contratos de fonte única, sem aprovação da Agência caso a caso. Investia apenas onde uma necessidade da Agência se sobrepunha a uma demanda comercial real, e apenas em trabalho não classificado no início — para que as startups atendessem à ligação.

Os resultados se acumularam rapidamente. Em cinco anos, a In-Q-Tel havia investido em mais de 75 empresas e entregado mais de 100 tecnologias à CIA com cerca de US$ 37 milhões por ano; uma investida a descreveu como uma proteção contra se tornar uma verdadeira fornecedora do governo. Seu sucesso mais famoso foi a Keyhole, a startup de mapeamento por satélite que o Google comprou em outubro de 2004, cuja tecnologia se tornou o Google Earth; a participação da In-Q-Tel mais tarde foi convertida em mais de US$ 2,2 milhões em ações do Google. Até 2016, havia feito cerca de 325 investimentos com pelo menos US$ 120 milhões por ano, e o Exército e a NASA estavam criando imitações.

Comprar startups como um fundo de capital de risco, não como um fornecedor

O instrumento correspondia ao mercado: participações acionárias e negócios a preços de mercado permitiram que a agência transacionasse na velocidade das startups, e não na velocidade do processo de compras, porque a In-Q-Tel negociava sem aprovação da Agência caso a caso.

Os incentivos se alinhavam nos dois sentidos — as startups mantinham seu potencial comercial e só trabalhavam em problemas não classificados, de modo que o Vale do Silício atendia à ligação.

Investir na interseção entre a necessidade da Agência e o interesse comercial alavancava capital privado: a CIA pagava uma fração e obtinha tecnologia que toda a economia já estava financiando.

Problemas difíceis da Agência serviam também como roteiros de produto para as investidas, transformando a dor do cliente em vantagem de mercado para o fornecedor.

Quando um comprador é mais lento que seu mercado, não conserte a papelada — mude o instrumento. Pagar nos termos do mercado motiva fornecedores relutantes, e o capital privado alavanca o dinheiro público.

O experimento tornou-se uma instituição: cerca de 325 investimentos até 2016, segundo o Wall Street Journal, um orçamento em expansão e um modelo copiado pelo Exército, pela NASA e por outras agências de defesa e inteligência nos seis anos seguintes ao lançamento. O portfólio semeou algumas das ferramentas que definiram o setor — o investimento na Keyhole que se tornou o Google Earth é o exemplo canônico — e a entidade sem fins lucrativos mais tarde detinha cerca de um bilhão de dólares em ativos em seu 25º aniversário, ainda operando sob o acordo fundador: termos de capital de risco, trabalho não classificado, potencial comercial, resultados para a agência.